Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история "Евросети" - Сергей Фоменков

ВВЕДЕНИЕ

Мы порой делаем то, что не нравится, мы порой занимаемся тем, что неинтересно, но в любом случае, как бы там ни было и что бы с нами ни происходило, делать надо все на совесть и с полной отдачей — даже если кажется, что мы не любим свою работу или идем неверным путем. Ведь кто знает в данный момент, та ли эта работа или не та? И почему провидение именно теперь «нагружает» нас этим занятием? Кто знает, в чем призвание человека? Может быть, как раз в том, что мы совершаем сейчас…

Скажи мне кто-нибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества. Поэтому я в мечтах рвался в космос, к звездам, созидал что-то новое, что поможет человечеству решить те или иные неразрешимые вопросы, и никак не видел себя за прилавком.

Однако жизнь распорядилась иначе. Весь свой потенциал, призванный покорять галактики и космические дали, я направил на борьбу за создание передовых торговых сетей в новейшей России. И нисколько об этом не жалею. Потому что работа, которую мы делаем с душой и которая наполнена смыслом, дарит нам счастливое удовлетворение от сознания честно исполненного долга и труда на благо людей. Моим девизом всегда была фраза: «Делай что должно — и будь что будет».

В начале 1990-х, в разгар гайдаровско-чубайсовских реформ и всеобщей приватизации, все выживали как могли. Именно выживали. Вчерашний ученый — разработчик новейших авиационных систем, мой хороший приятель, торговал на рынке китайскими тряпками, другой мой знакомый, перспективный врач, после работы несся в свой видеосалон и крутил западное кино, третий, известный спортсмен, охранял и первого, и второго — и так по всей стране. Не избежал этой участи и я: чтобы прокормить семью, «таксовал» по ночам на своей видавшей виды праворульной «Мазде». По пятницам я закупал на московских барахолках незамысловатый товар народного потребления и вез его для продажи в Рязань, Тамбов, потому что там было спокойнее, так как суровые парни — спортсмены с нахмуренными бровями, контролировавшие всю местную коммерцию, — были мои вчерашние однокашники или приятели по занятиям спортом. В конце 1994 г. Вооруженные силы отказались от моих услуг, я был уже не нужен родине в качестве защитника. Видимо, защищать стало нечего. Меня увольняли полгода.

В это время — без паспорта, поскольку формально я еще служил, — я пытался трудоустроиться. Человек без паспорта, впрямь как Паниковский, я был никому не нужен. Тем не менее мои усилия и активность все равно давали мне какой-то случайный, вполне достойный месячный заработок. Я брался за все, что было в рамках приличия и что могло принести деньги. Я бился до последнего снаряда и не сдавался в ситуациях, когда впору опустить руки и пойти работать охранником-сторожем или вовсе лечь на диван. В то время я проходил по четыре собеседования в день, понимая, что без паспорта устроиться не получится. Но я с завидной упертостью ездил на встречи, в ходе которых получал колоссальные знания о бизнесе, коммерции, о тех или иных компаниях. И вот я обладатель паспорта. Но еще три месяца я безрезультатно мотался по собеседованиям, и наконец удача улыбнулась мне. Меня приняли в службу безопасности совместного российско-американского СП «Юнилэнд». С этого момента началась новая глава в моей биографии.

Довольно быстро я разобрался в технологиях функционирования компании, что оказалось крайне необходимо для ловли образованных воров, использовавших для хищений изъяны в системе учета и контроля, в компьютерном управлении процессами на предприятии. Прошло полгода, и президент компании предложил мне возглавить оптовые продажи и региональное развитие — самое ключевое направление. Для меня это было как снег на голову. «Почему именно я? Справлюсь ли? Соглашаться или нет? — терзали меня сомнения. — А, будь что будет!» И я согласился. Осталось набраться теоретических знаний по новому направлению.

В те годы предметная литература по бизнесу практически отсутствовала. Все действовали по наитию и учились на своих ошибках. Появились первые тренеры по продажам, которые пересказывали, как и многие сейчас, умные книжки неизвестных западных авторов. В «Юнилэнде» нашли выход: команда специалистов работала в Америке над подбором нужной литературы и переводила ее на русский язык для корпоративного всеобуча. Но адаптировать эти знания к суровой российской действительности было крайне сложно. Тем не менее мы, как исполинская топка прожорливой печи, проглатывали все новые и новые килограммы макулатуры. Для меня же основным пособием стала книга Филипа Котлера «Основы маркетинга». Ее я зачитал до дыр, а главное — все, о чем писал автор, я попробовал воплотить в реальность, и это давало плоды. Еще одним излюбленным пособием по управлению стал для меня Боевой устав Сухопутных войск Вооруженных сил — тот, что для служебного пользования. Все действия руководителя там расписаны исчерпывающе. Бери и действуй. Только вместо противника — конкуренты, вместо театра военных действий — рынок, вместо солдат — продавцы, вместо взаимодействия обеспечивающих бой подразделений — взаимодействие отделов и служб компании. Очень умная книга, написанная кровью и потом солдат и вековой военной мудростью. Я и сейчас ее рекомендую управленцам.

Карьерный рост человека немыслим без самообразования. Но как найти то, что нужно? Как избежать чтения пустых рекомендаций в красивой обложке? Совет первый: выбирайте практиков. Какое удовольствие читать воспоминания Сэма Уолтона, или чудаковатого старика Джека Уэлча, или эксцентричного Ричарда Брэнсона, или Олега Тинькова — да их, интересных авторов, множество! Если человек хоть что-то сделал в какой-либо области и поделился этим опытом — уже полезно: вы заражаетесь стремлением действовать. Вы начинаете верить в невозможное и в себя. Совет второй: избегайте посещать тренинги, которые проводят специалисты, просто пересказывающие «умные» книги. Это напрасная трата и времени, и ресурсов. Совет третий: то, что вы узнали и освоили, обязательно применяйте в жизни, иначе обучение теряет всякий смысл.

Эта книга не просто размышления о том, как формировался ретейл в новейшей России, как ваялась великая компания «Евросеть». Я раскрываю в ней секреты успеха, рассказываю о том, что давало результат. Эта книга — наставление для тех, кто верит в свои силы и стремится сделать свой бизнес успешным. Эта книга для победоголиков! Берите, читайте и действуйте — и будет вам результат, и будет вам победа!

I

Всегда выбирайте самый трудный путь — на нем вы не встретите конкурентов.

Шарль де Голль

С Евгением Чичваркиным я познакомился задолго до своего прихода в «Евросеть». Период конца 1999-х — начала 2000-х гг. выдался жарким для популярной в то время сети магазинов электроники и бытовой техники «Техносила», где я работал директором департамента торговли и регионального развития. После августовского кризиса 1998-го «Техносила» приобрела компанию-конкурента «ДИАЛ Электроникс». Тем самым предполагалось в первую очередь получить долю московского рынка в 5–7%, сократить расходы на наем персонала и подбор мест для торговли и сразу получить внушительную товаропроводящую сеть, увеличив закупки, — и соответственно снизить наши входные цены, добившись более значительных преференций от поставщиков.