Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк Страница 10

Пример из игры «Князья и капуста»

Однажды меня вызвал к себе Царь и спросил:

– Могу ли я менять Бояр?

– Конечно! А какая необходимость?

– Один мой Боярин не приносит результата.

Оказалось, что этот человек – очень закрытый, молчун. Его бесполезно заставлять общаться или быть душой компании. Но ему можно дать такие обязанности, которые не предполагают необходимости коммуницировать с другими людьми. Таких должностей и позиций в бизнесе много.

Царь поручил Боярину собирать информацию, быть разведчиком, а у того к этому нет никаких способностей. Царь ждет информацию, пытается понять, что нужно Крестьянам, какую стратегию выбрать, но Боярин не может ему помочь, он просто не умеет.

После того, как его превратили в Князя, он начал нормально работать. И кстати, так и сказал: «Спасибо, что сняли с меня эту идиотскую нагрузку, она мне не подходит».

А на место Боярина Царь стал выбирать из Крестьян самого активного и шустрого. Присмотрелся к одной девочке. Она очень обрадовалась, добровольно пожертвовала в казну все ресурсы, которые заработала к этому моменту, а тогда шел третий год игры. Таким образом и Царь казну пополнил, и девушка повышение получила. Она охотно и с удовольствием начала собирать нужную информацию. И, поскольку знала обстановку, помогла государству заработать, не обидев Крестьян и Князей. Во многом благодаря такой ротации кадров государство выжило.

Конечно, Царь – молодец. Он подошел, условно, к своему заказчику, то есть к человеку, который устанавливает правила, и спросил: «А можно, мы сделаем по-другому?»

Чаще всего в игре Цари забывают, что они могут ротировать «персонал», что могут вообще всех Бояр поменять. Они даже не догадываются, что могут выйти к народу и объявить: «Подданные! Мне нужны три толковых человека, три Боярина! Кто чувствует в себе силы?»

Это вопрос границ и выхода за их пределы. Важно, чтобы человек был на своем месте. И не нужно бояться, что у тебя в подчинении оказался человек, который не тянет, или у него таланты к другой работе. Не надо стесняться приглашать другого человека на эту позицию, а этому предлагать карьерное движение в другом направлении.

Если ты понимаешь, как устроен, к чему у тебя есть способности, то делаешь это легко и без усилий. У тебя все получается. А если ты еще учишься, развиваешься, то становишься мегаэкспертом. Совершенно точно «холодильнику» не надо соревноваться с «микроволновкой», потому что вы заточены под разные задачи. Каждому просто нужно найти свое.

Но возникает вопрос: а как измерить предназначение? В каких единицах? Какими терминами написать инструкцию? Какой инструмент подобрать?

Сегодня придумано и разработано более 3000 систем оценок. Есть даже каталог, где описывается, что они измеряют, для чего используются. Я бы рекомендовал профессиональные системы. Большая часть из них нужна для клинической работы. Примерно треть используют в бизнесе. Самые популярные у нас – оценка MBTI (Майерс-Бриггс), DISC, Strenghts Finder, Talent Q, «Семь радикалов», соционика, системно-векторная психология. Системы оценок подразделяются на два типа: когда ты оцениваешь себя сам и когда тебя оценивают другие люди. В первом случае велик риск ошибки, опасность выдать немного приукрашенные ответы. Это называется «социальная желательность».

Если мы говорим о профессиональных измерениях, когда руководитель хочет узнать себя и команду, подчиненных, то я рекомендую использовать опросники Hogan. В первую очередь потому, что в отчете они показывают не самооценку, а репутацию. Этот тест дает понимание, как на человека реагируют другие люди. Почему это важно? Как мы уже неоднократно упоминали в концепции игры «Князья и капуста», мы не достигаем результата в одиночку. Но люди готовы работать вместе с тобой, исходя из того, как ты себя проявляешь, как ты себя ведешь. Это и называется репутацией.

То, что о тебе думают другие люди, важнее, чем то, что ты думаешь о себе сам. Для карьерного продвижения становится значимым, как я отношусь к другому человеку, как строю с ним отношения. Если он надежный и заслуживает моего доверия, я с ним готов работать на ответственных проектах. Если я ему не доверяю или он проявляет свой характер не очень удобным для меня образом, то не контактирую с ним плотно, и мы не добиваемся отличного результата.

Опросники Hogan построены так, что даже если человек проходит тестирование самостоятельно, результаты показывают, как к нему относится окружение. На их основе можно строить прогноз успешности человека на этом рабочем месте.

Гениальность Роберта Хогана, американского психолога, автора инновационных тестов, эксперта в области личностной оценки, лидерства и организационной эффективности, в том, что в его систему заложена возможность инвертировать, то есть обращать на себя результаты опроса. Человек заполняет опросник, и при этом задает себе вопрос – а как я сам отношусь к тому, кто сейчас проходит тестирование, если он отвечает таким образом?

Методология Hogan базируется на пятифакторной модели личности (Big Five), которая выделяет пять основных свойств: «нейротизм» (neuroticism, N), или эмоциональная неустойчивость, тревожность; «экстраверсия» (extraversion, E), или наружная направленность установок; «открытость опыту» (openness to experience, O); «согласие/доброжелательность» (agreebleness, A); «сознательность/добросовестность» (conscientiousness, C).

Роберт Хоган разработал три типа опросников, которые помогают сделать прогноз успешности человека – таков был запрос от бизнеса.

Зная о сильных сторонах, мы можем предположить, каких результатов способен достичь руководитель на рабочем месте или какую репутацию он заработает в нормальных условиях. Однако это всего лишь 1/3 нужных знаний о человеке – автор назвал этот блок HPI (Hogan Personality Inventory) – репутация и потенциал.

При этом следует учитывать, что сотрудники не всегда находятся в стандартной ситуации, часто им приходится работать под давлением обстоятельств, другими словами – в стрессе. Тогда запускаются другие модели поведения – то есть срабатывает потенциал, доведенный до абсурда. Подобные модели не создают нашу репутацию, как HPI, а, наоборот, разрушают ее, и про них тоже очень полезно знать. Второй блок называется HDS (Hogan Development Survey) – карьерные разрушители и риски, связанные с утратой самоконтроля, или деструкторы.

И третий блок – MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory), мотивы, ценности. Ради чего человек поднимается с самого утра и идет на работу? Они определяют, во-первых, где я хочу и буду трудиться с удовольствием. Во-вторых, дают понимание, какую среду вокруг себя я как руководитель буду формировать. Мотивы и ценности – это один из слоев субкультуры внутри компании. Если мотивы и ценности руководителя идут вразрез с мотивами и ценностями компании, то такой человек, скорее всего, будет влиять на коллектив деструктивно и задавать двойные стандарты.

Конец ознакомительного фрагмента