Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров Страница 10

Есть одна задача в кадрах, в котором их функции не пересекаются: персонал не может заниматься подбором руководящих кадров, тех, которые находятся на одном уровне управления с ним или выше. Руководящими мы будем считать должности начиная от уровня руководителя подразделения и выше.

Подведем итоги. Главные функции руководства:

♦ определение стратегии предприятия;

♦ подбор и расстановка руководящих кадров.

В идеале, если руководство хорошо выполнит эти две функции, то все остальное сделают руководители подразделений (те самые, хорошо подобранные и расставленные).

Чем больше промахов допускает руководство в выполнении своих главных функций, тем больше дополнительных функций (вместо руководителей подразделений) ему придется выполнять.

Пора подвести первые итоги и сориентироваться «на карьерной местности»: где вы сейчас находитесь и куда хотите попасть. Не бойтесь совершить роковую ошибку – с каждой новой порцией знаний вам нужно будет снова и снова уточнять и переосмыслять свои желания и цели. И в конце концов вы совершенно четко и ясно увидите свой путь.

Задание 2. Вклад вашего подразделения и его задачи

1. По существующей организационной схеме своей компании определить: какие ключевые подразделения компании уже существуют, а какие еще нет; кто исполняет функции отсутствующих подразделений; насколько существующие функции подразделений соответствуют ключевым вопросам.

2. Исходя из объявленной стратегии компании определить: какие функции и подразделения сейчас имеют наивысший приоритет; кто руководит их работой; какие результаты и в какие сроки должны быть достигнуты; что нужно сделать, чтобы обеспечить их работу.

3. На какие вопросы отвечает ваше подразделение? Насколько существующие функции вашего подразделения соответствуют его ключевым вопросам?

4. Какой вклад в деятельность компании вносит ваше подразделение? Каково его место в иерархии компании?

5. Какое отношение деятельность вашего подразделения имеет к задачам, функциям и подразделениям наивысшего сейчас приоритета?

6. Какого результата вы должны добиться, чтобы деятельность вашего подразделения стала заметной на уровне высшего руководства?

7. Что вы должны совершить, чтобы руководство компании в конце года на совещании по подведению итогов аплодировало вам стоя?

Компании не стоят на месте – они развиваются. Каждая компания проходит свой путь развития от создания до ликвидации (в идеале небыстрый). Это развитие можно разделить на некоторые этапы. Потребности компании на разных этапах развития разные, поэтому на каждом из них для руководителя меняются:

♦ его роль и значение для компании;

♦ приоритетность выполняемых функций;

♦ состав подчиненных подразделений и распределение полномочий между ними;

♦ применяемые инструменты;

♦ требования к характеру руководителя как человека.

Чтобы понимать, как себя вести, руководителю и владельцу нужно точно знать, на каком этапе развития находится его компания и какое поведение руководителя на данном этапе является оптимальным для обеспечения дальнейшего развития компании.

Подобный спрос со стороны руководителей на сколько-нибудь приемлемую теорию вызвал появление различных моделей жизненных циклов организации. Одна из самых ранних моделей была предложена в 1951 г., и с тех пор каждый год появляется несколько самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.

Многочисленные попытки практического использования различных моделей для развития конкретных предприятий выявили один общий недостаток всех моделей – пользоваться ими невозможно. Берем любую модель. Теоретически – все красиво и понятно. Накладываем на конкретную компанию – не работает: либо внутри модели возникают противоречия – что-то не вяжется друг с другом, упрощенность модели не дает конкретных рекомендаций для практических действий, либо все вяжется, но возникает сложность с объективным определением положения компании на кривой развития.

Дело в том, что каждый владелец относится к своей компании как к ребенку. А ребенок у родителя какой? Самый лучший. Поэтому в неясных ситуациях владелец всегда видит свою компанию «сквозь розовые очки» и пытается утверждать, что она находится не в проблемной зоне, а на самом лучшем этапе своего развития. При таких искажениях вообще невозможно понять, где компания на самом деле находится.

Я долго разбирался с этой проблемой, поскольку мне самому для консалтинговой практики был нужен простой и объективный инструмент. В конце концов я нашел причину того, что модели плохо работали. Дело в том, что все модели жизненного цикла компании – плоские, то есть двумерные. Обычно это зависимость какого-то параметра развития компании от времени. А жизнь ведь у нас не плоская, а объемная. Значит, плоская модель отражает ее некорректно [7]. Отсюда возникла гипотеза о том, что для четкого позиционирования компании на кривой развития одной модели жизненного цикла недостаточно – нужно использовать несколько моделей одновременно.

Поэкспериментировав с различными моделями, я отобрал три из них, которые позволяют удобно, быстро и объективно определить положение конкретной компании на кривой развития. Business 3D – это трехмерная модель развития компании, состоящая из следующих координат (моделей):

♦ жизненный цикл компании (наиболее приемлемая версия предложена И. Адизесом в его книге «Управление жизненным циклом корпорации») [8];

♦ эволюция системы управления компании (разработана мной на основании теории В. Тарасова о восьми уровнях управленческого искусства руководителя);

♦ эволюция организационной структуры компании (тоже разработана мною).

Использование Business 3D позволяет точно определить положение компании на кривой развития и получить ответы на следующие практические вопросы:

♦ где компания находится сейчас;

♦ каковы достоинства и недостатки ее нынешнего положения;

♦ какова ближайшая цель для дальнейшего развития компании;

♦ что нужно сделать, чтобы компания продвинулась на следующую ступень в своем развитии;

♦ как должен себя вести руководитель на данном этапе.