Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - Карен Фелан Страница 10

Я пришла в Gemini Consulting как раз во время расцвета реинжиниринга. Одной из уникальных особенностей Gemini было то, что ее методы основывались на бихевиоральной психологии[10]. Работая с каждым клиентом, мы кучу времени тратили на так называемые «мягкие навыки» — создавали команды, организовывали коучинг, учили обеспечивать обратную связь и проводить эффективные совещания. От каждого консультанта требовалось владение несколькими техниками, которые многие из нас, «счетоводов», называли «сюси-пуси», включая метод командного брейн-сторминга, модель цикла эмоциональных изменений, сопровождающих новации, усиление взаимодействия во время совещаний. В числе собственных разработок Gemini был и такой инструмент реинжиниринга, который называли «обертками», поскольку мы чертили схемы существующих производственных процессов, или процессов «Как есть», на огромных рулонах коричневой оберточной бумаги. Затем мы собирали совещание и просили всех участников процесса добавлять комментарии и уточнять, что в процессе идет не так, и приклеивать стикеры с комментариями к оберткам. Эти совещания по действенности можно было сравнить с волшебной клизмой. Мы называли такой метод «высокочеловечным и малотехнологичным».

Он разительно контрастировал с теорией шести сигм, и я, будучи инженером по образованию, была настроена скептично. Однако должна сказать: обертки оказались на редкость эффективными. Многие из людей, оставлявших свои комментарии на стикерах, работали в разных подразделениях, и у них никогда не было возможности поговорить друг с другом о том, что в процессе не так. Я обнаружила, что людям необходимо было выговориться, выпустить пар перед тем, как двигаться дальше, и стикеры помогали им излить накопившуюся злость, не переходя на личности. Это процесс был неисправен, а не люди плохи. Было очень полезно собрать всех участников процесса в одной комнате и дать им возможность обсудить, почему они делали то, что делали, как это отражалось на людях в других подразделениях, и в целом понять проблемы, с которыми сталкивались другие. Люди уходили с этих совещаний с гораздо более полным и гораздо более человечным вѝдением процесса. Ненавистный представитель клиентской службы оказывался приятным человеком, которому весь день приходилось успокаивать недовольных клиентов, и дубоголовый менеджер службы снабжения, оказывается, тоже хороший человек, изнемогающий в попытках справиться с мгновенно устаревавшей информацией. Этот процесс разрядки напряжения и очеловечивания был первым шагом на пути к созданию команды, в которой все вместе будут работать на общее благо. Хотя обычно наши ассистенты готовили для клиента электронные версии оберток, я никогда не пользовалась компьютерными распечатками. Ценным продуктом были не схемы, а комментарии к ним.

Разобравшись с этапом «Как есть», нужно было снова собрать многих из этих людей и работать над этапом «Как должно быть». С этой стадией у меня всегда были трудности, поскольку она заключалась в том, что мы начинали с чистого листа бумаги, устраивали мозговой штурм и изучали, как устранить недостатки и оптимизировать процесс. Gemini всегда требовала, чтобы на таких совещаниях присутствовало несколько консультантов, исходя из того, что нужен кто-то, кто бы опытной рукой помогал группе, и кто-то, кто стимулировал бы мыслительные процессы, — консультант, отвечающий за процесс, и консультант, отвечающий за содержание. Я была тем консультантом, которому всегда нравилось иметь ответ в кармане, даже если я не делилась этим ответом, но смысл этого метода заключался в том, чтобы начать с чистого листа. Хотя я и испытывала дискомфорт, это всегда работало. Однажды я попыталась использовать структурированный подход, основанный на желаемых результатах, но мы обнаружили, что он тормозит наши рассуждения, и через полчаса отказались от него. Каким-то образом команды всегда приходили к новому и усовершенствованному процессу. Порой он разительно отличался от прежнего, порой — не слишком, но каждый раз, когда мы покидали клиента после внедрения нового процесса, мы оставляли за собой команду людей, у которых сформировались хорошие взаимоотношения и чьи рабочие обязанности включали постоянное совершенствование. Этот простой метод оказался невероятно эффективным, и Gemini прославилась эффективным реинжинирингом процессов. Мы даже попали на обложку BusinessWeek.

По мере того как мы становились все успешнее и успешнее, а экономика тонула в болоте, наши контракты становились все масштабнее и мы начали браться за трансформацию бизнеса. Мы переживали фазу стремительного роста, наше руководство стремилось заиметь побольше объектов интеллектуальной собственности, и интеллектуальное лидерство стало одной из наших «официальных» компетенций. Мы хотели конкурировать с такими консалтинговыми компаниями, как McKinsey, а чтобы играть с ними на одном поле, нам требовался более аналитический и системный подход. Другие компании вовсю вырабатывали фирменные методы, патентовали инструменты и использовали автоматизацию, и мы с нашими обертками выглядели по-дилетантски. В рамках нашей стратегии трансформации бизнеса мы начали разрабатывать комплексные методологии во всех сферах обслуживания. Одновременно мы изменили подход к набору кадров. Одной из отличительных особенностей Gemini было то, что наши консультанты приходили в компанию с самым разным опытом, и многие успели поработать на производстве. Теперь мы, так же как наши конкуренты, нанимали людей прямо из престижных бизнес-школ. Мы начали отходить от «высокочеловечных» подходов и переключаться на более аналитические инструменты.

Мое самое неприятное воспоминание о консалтинге связано с крупным контрактом на услуги в области трансформации бизнеса. Заказчиком выступал производитель текстиля, команды одновременно работали на нескольких участках, занимаясь усовершенствованием производственного и логистического процессов. Из-за масштабов контракта и обещанного быстрого финансового оздоровления каждый функциональный участок логистической цепочки был выделен в отдельный проект. Вместо того чтобы заниматься процессом от начала до конца, нам приходилось собирать кусочки воедино. Меня направили на небольшую фабрику, где я в одиночку должна была перестроить функцию планирования. Ситуация очень напоминала мой первый опыт: работники были не в состоянии вовремя выполнять заказы, и гневные заказчики поедом ели менеджеров. Когда фабрику только построили, спрос на текстиль значительно превышал предложение, и это предприятие собирало бракованные шпули с пряжей с других производств, чтобы перематывать нити на большие бобины для ткацких станков. Таким образом фабрика могла продавать изначально бракованный продукт и получать больше выручки. Но отрасль с тех пор изменилась, и теперь фабрика изготавливала под заказ множество видов бобин — разного размера, с разными номерами нити и т. д. Короче говоря, с годами ассортимент невероятно расширился. Изначально заказчику было обещано существенное повышение продолжительности работы станков и, следовательно, значительный рост выработки. На этот раз вместо дорогостоящего программного обеспечения, которое разрешило бы фабричные проблемы, мы предлагали реинжиниринг процесса.

Конец ознакомительного фрагмента