Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон Страница 10

Обретение цели

Я уже несколько раз упоминал понятие «цели» организации. Хотя для современной деловой литературы оно не ново, все же считаю нужным остановиться на нем подробнее и пояснить, что я подразумеваю и чего не подразумеваю под словом «цель». Иногда, работая с группой основателей фирмы, партнеров или членов совета директоров, особенно когда речь идет о компании с сильной ориентацией на общечеловеческие ценности, я всех по очереди прошу рассказать о своих самых заветных мечтах, надеждах, ожиданиях, пожеланиях, связанных с организацией. Это всегда производит глубокое впечатление, все участники искренне и вдохновенно рассказывают о том, какой больше всего хотят видеть организацию и ее деятельность. Потом я говорю: «А теперь я назову главное препятствие к тому, чтобы ваша организация обрела свою цель. Это все то, что вы только что перечислили: ваши надежды, пожелания и так далее».

Обычно мои слушатели этим ошеломлены, но как только они понимают, что я имею в виду, это становится для них откровением. Конечно, в надеждах, мечтах, желаниях и ожиданиях нет ничего плохого, однако они часто проецируются на организацию в целом и не дают увидеть ее цель. Возвращаясь к одной из приведенных выше метафор: с организацией начинают обращаться как чрезмерно властный родитель с ребенком. Как правило, те, у кого есть дети, соглашаются со мной: если проецировать на ребенка собственные мечты и надежды, это не дает ребенку обрести в жизни свой путь. На уровне общества мы уже признали, что ребенок – это не собственность родителей, из которой они могут лепить что им захочется, а самостоятельное существо с уникальным набором навыков, способностей и склонностей. Когда мы пытаемся навязать ребенку свои представления, мы сопротивляемся естественному порядку вещей, что часто идет во вред и детям, и родителям и всегда негативно влияет на их взаимоотношения. Я нахожу, что это справедливо и для организаций и их отношений с основателями, руководителями и другими управляющими.

Каждая организация обладает своим потенциалом или творческими возможностями, для реализации которых она наилучшим образом приспособлена благодаря своей истории, персоналу, ресурсам, основателям, бренду, капиталу, взаимоотношениям и так далее. Именно это я понимаю под смыслом существования – raison d'être – организации. И он совершенно не обязательно совпадает с той целью, которую основатели или руководители хотели бы поставить перед организацией, хотя, как правило, закладывается как раз ими – на раннем этапе существования компании, когда она держится едва ли не исключительно на увлеченности основателей, именно они формируют ее цель, во всяком случае в течение некоторого времени. Когда родители прощаются с собственными планами на судьбу детей, они дают детям свободное пространство, в котором становится ясно, ради чего они родились на свет – какие творческие импульсы стремятся наружу в каждом ребенке. Точно так же, когда мы прощаемся с идеей «Хочу, чтобы моя компания делала то-то и то-то», мы высвобождаем собственный творческий импульс организации – ее глубочайший потенциал или творческую способность, для проявления которой в мире она лучше всего приспособлена. Другими словами, чем хочет стать эта организация в мире и чего хочет мир от этой организации?

Это не означает, что у каждой организации будет красивая, тонко сформулированная и концептуальная цель. Бывают такие формулировки цели, которые звучат совершенно банально, но именно они могут лучше всего отражать смысл существования организации. Целью компании, вывозящей мусор, может быть просто «сделать город чище», и пусть это не звучит гламурно, зато показывает смысл и первопричину деятельности компании, а заодно демонстрирует потенциал, который она способна реализовать. Мы в HolacracyOne пришли к тому, чтобы выразить понимание цели нашей организации таким словосочетанием: «Совершенная организация».

Путь к этой формулировке был путем первооткрывателей: мы не придумали эту цель, а нашли ее. Действительно, четкое понимание цели требует не столько творческой работы, сколько поисковой. То, что вам нужно, уже существует и ждет, пока вы его обнаружите; придумать себе цель так же невозможно, как задать смысл жизни своему ребенку. Просто спросите себя: «Учитывая контекст деятельности, ресурсы, таланты и способности, которыми мы располагаем, товары и услуги, которые мы предлагаем, историю компании, ее место на рынке и так далее, в чем состоит самый глубокий потенциал, который она может создать или проявить в мире? И зачем он нужен миру?»

Не огорчайтесь, если у вас не получится сразу найти емкую и звучную фразу, выражающую цель вашей организации. Как и все в холакратии, поиск цели – это динамический продолжающийся процесс, и практическое применение вашей цели гораздо важнее, чем изящная формулировка. Цель – это не то, что вы помещаете в рамочке на стене, чтобы вдохновляться; цель – это инструмент, которым вы пользуетесь каждый день в своей работе. Когда вы переходите на модель распределенных полномочий, цель становится главной опорной точкой для принятия решений на каждом уровне и в каждой области деятельности. Управленческий процесс – это то, как мы организуем структуру компании и ее роли, чтобы наилучшим способом выразить эту цель, и то, как мы применяем эту структуру в практической деятельности, чтобы эту цель реализовать. Весь смысл холакратии в том, чтобы дать организации лучше выразить свою цель. В этом отношении и во многих других холакратия – это не «власть народа, волей народа и для народа», а власть управленческого процесса организации, посредством народа и для цели.

Нечетко всё, причем степень нечеткости не осознается вплоть до попытки нечто прояснить.

Если мы хотим распределить полномочия и встроить в нашу деловую активность способности к эволюции, нам нужна такая организационная структура, которая будет этому способствовать. Первый вариант, который приходит на ум, – это традиционная иерархия управления в виде пирамиды, однако она, как правило, далеко не идеальна для распределения полномочий и эволюционного развития. Поэтому холакратия предлагает альтернативный способ построения организационной структуры. Но, прежде чем мы обратимся к схемам, давайте оговорим, что понимать под организационной структурой.

Особенно полезной и понятной мне представляется простая классификация, предложенная теоретиком организации Эллиотом Жаке. Он выделяет три разных понимания слова «структура», применимые в любой организации. Во-первых, это «формальная структура» – структурная схема и должностные инструкции. Не сомневаюсь, что вы с ними знакомы, – но часто ли вы ими пользуетесь на самом деле? Сколько раз в день вы сверяетесь с должностными инструкциями, чтобы понять, на чем сосредоточиться и чего ожидать от коллег? Когда я задаю этот вопрос, многие смеются. Кто-то даже признается, что в глаза не видел свою должностную инструкцию. Формальная структура в большинстве организаций совершенно оторвана от повседневных нужд и событий, поэтому должностные инструкции – это зачастую всего лишь искусственные бюрократические формальности. Во многих случаях они устаревают и теряют актуальность еще до того, как их распечатают на принтере.