Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш Страница 10

После этого Харрингтона пригласили в руководство еще более крупной компании – ThalesRaytheonSystems, совместного предприятия Raytheon Company и французской компании Thales S.A. Он отмечает, что использование тех же принципов и ритмов встреч позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, организация стала более ориентированной на свои стратегические цели. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и устанавливаем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники компании собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты по поводу рынка, и в процессе бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».

Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Вас утомляет наем сотрудников, привлечение новых клиентов или расширение производства? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы на такое не подписывались. Вам обещали, что с ростом компании будет все легче и легче. Что пошло не так?

Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста – уверенностью, что чем больше станет ваша компания (а значит, и ваша команда, перспективы и ресурсы), тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ее работа становится только сложнее.

Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить отдел в Raytheon с 2000 сотрудников, показывает, что технологии, описанные в этой книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся предприятиям, но и к крупным компаниям.

Так почему же лишь некоторым компаниям удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?

Если кратко, ему пришлось столкнуться с увеличением сложности (которое ждет и всех вас).

Вспомните о тех временах, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации (то есть два уровня сложности). Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Добавьте в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до 24.

Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост команды на 33 %, а сложностей – на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а товаров или услуг и того меньше.

Сложности создают три фундаментальных препятствия для масштабирования организации.

• Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать свои полномочия и предвидеть последствия своих действий.

• Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

• Рыночная динамика: неспособность справиться с растущей при росте бизнеса конкуренцией (и размывающейся маржей).

Устраните эти барьеры, и тяжелый якорь, удерживающий вас на месте, обернется ветром в парусах, а ваша лодка стремительно поплывет. Благодаря этому вы сможете пройти так называемые «долины смерти» – те этапы роста, на которых довольно большой объем необходимых ресурсов уже имеется, но этого недостаточно для следующего шага. В такие моменты ваша лодка может либо перескочить с одного гребня волны на другой, либо провалиться в пучину (см. рисунок).

В США около 28 млн компаний, но лишь 4 % из них добиваются доходности, превышающей 1 млн долларов. Только одна из десяти таких компаний (то есть 0,4 % от общего числа) преодолеет рубеж в 10 млн долларов. Доходность в 50 млн долларов имеют всего 17 тысяч компаний. В верхней части списка окажутся 2,5 тысячи американских компаний с бюджетом более 500 млн долларов и всего 500 открытых и частных компаний, бюджет которых превышает 5 млрд долларов. Статистические данные по другим странам показывают примерно то же соотношение в остальных мировых экономиках.

Чередование подъемов и спадов в работе компании объясняется не доходностью, а количеством работающих на нее сотрудников. Именно от этого зависит уровень сложности, о котором мы говорили выше. Предположим, что зарплата одного сотрудника в малом предприятии составляет 100 тысяч долларов, а в крупном – 250 тысяч (потому что большие компании, как правило, работают более эффективно). Кроме того, учтем, что один лидер может активно управлять 7–10 подчиненными. Таким образом, у нас получится несколько кластеров для организаций разного размера:

• 1–3 сотрудника (большинство индивидуальных предпринимателей);

• 8–12 сотрудников (эффективная компания, имеющая лидера и нескольких помощников);

• 40–70 сотрудников (команда старших управляющих из 5–7 человек, команда лидеров из 7–10 человек – в такой компании все знают друг друга по именам);

• 350–500 сотрудников (7 лидеров, 7 менеджеров среднего звена, каждый из которых управляет командами по 7–10 человек, – такая компания в состоянии работать весьма эффективно);

• 2500–3500 сотрудников (еще больше групп, кратных 7 или 10).

Компания, численность персонала которой не совпадает с описанными выше группами, будет чувствовать, что топчется на месте. Все процессы замедлятся. Проблемы, которые считались давно решенными, всплывут заново. Кроме того, вы заметите синдром «недостаточного роста», который проявится даже при принятии незначительных решений – вроде того, какую оргтехнику установить в офисе.

По мере того как организация растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Более подробную информацию об этих циклах можно почерпнуть из классической статьи профессора Ларри Грейнера в Harward Economic Review под названием Evolution and Revolution as Organizations Grow («Эволюция и революция в развитии компаний») (июль – август 1972 г., обновлена в мае 1998 г.).

Скотт Таннас и его «долины смерти»

В 2011 году Western Financial Group (WFG) – компания по оказанию финансовых услуг со штатом 2000 сотрудников, обосновавшаяся в Альберте, – была приобретена квебекской организацией Desjardins Group за 440 млн долларов. За 15 лет, прошедших между первым публичным предложением WFG в 1996 году и ее переходом в частное владение, стоимость акций компании выросла на 1038 %. Основатель и вице-председатель WFG Скотт Таннас продолжает стремиться к росту компании и часто делится с коллегами-предпринимателями идеями, как справиться с масштабированием. В частности, упоминает концепцию Верна о «долинах смерти»: «Те из нас, кто работал над созданием крупного бизнеса, знают, что они существуют».