Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю - Никита Аронов Страница 11

– Я любила иногда выйти вечером в торговый зал и послушать, что говорят покупатели, – вспоминает Елена Пальшиц. – И несколько раз с большим удовольствием слышала такие реплики: «Ничего себе, здесь это стоит столько же, сколько на оптовке!»

В том же году в сети появился новый формат – «Перекресток мини». Ассортимент в таких магазинах был гораздо уже – всего полторы-две тысячи наименований. А наценка – ниже: 18–20 % против 30 % у обычного «Перекрестка». В общем, минимальный набор продуктов по низким ценам.

К ноябрю и декабрю 1998 года стало полегче. К Новому году удалось даже поднять зарплаты сотрудникам до приемлемого уровня. И уже к маю 1999-го «Перекресток» выбрался из кризиса.

Сыграл положительную роль эффект импортозамещения. Сеть стала переходить на отечественного производителя. Соотношение российских и импортных товаров на полках после кризиса перевернулось. Было 70 % импорта, стало 30–40 %.

– Качество продуктов от этого не пострадало. Ну убрали мы американских цыплят-корнишонов, зато нашли в Воронежской области прекрасного поставщика. У него и курятина была, и бабушки вручную пельмени лепили, – вспоминает Татьяна Заборкина.

Конечно же, спрос на дешевые товары вырос, а на дорогие существенно упал. Стало больше краж. А «Перекрестку» пришлось сокращать издержки, в том числе увольнять сотрудников.

– Например, ставили не два, а полтора человека на смену. Это когда два продавца работают по графику два через два, а третий – на пятидневке, – объясняет Елена Пальшиц. – При этом магазин работает с девяти утра до одиннадцати вечера. И чтобы все соответствовало КЗОТу, директору постоянно приходилось заниматься математикой, складывать пазл.

Еще один антикризисный шаг – Сергей Шведов снизил число поставщиков, но добился от них особых условий. Так, вместо двенадцати мясокомбинатов стал работать с тремя. Увеличив объемы, они смогли лучше зарабатывать на более низкой марже. Кроме того, за свой счет поставили за прилавки собственных продавцов, что тоже помогло сэкономить.

Очень болезненным следствием кризиса стали проблемы с кредиторами из ЕБРР.

– Они нам в 1998 году просто не перевели очередной транш на три миллиона долларов, хотя не имели на это никакого юридического права, – до сих пор возмущается эмоциональный Александр Косьяненко.

– В ноябре мы должны были начать платить тело кредита, но не могли его платить, – поясняет Сергей Шведов. – Проблема в том, что, как и в пандемию COVID-19, в те дни никто не объявлял чрезвычайного положения. Был бы чистый форс-мажор, мы бы легко договорились об изменении условий. А тут пришлось вести сложные переговоры по реструктуризации.

Больше всего экспертов волновало, насколько правильно действует в кризис менеджмент торговой сети. Представители банка несколько раз приезжали в Россию с инспекцией и давали советы. Например, снизить маржу с 30 до 26,5 %. Наконец, изрядно измучив партнеров, в январе 1999-го ЕБРР согласовал продление кредита на два года.

Но сотрудничество с банком постепенно становилось обузой.

– ЕБРР был против развития сети более чем из одиннадцати магазинов и РЦ. Он исповедовал слишком консервативный подход, свойственный многим банковским бюрократам. В 1998 году мы поняли, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих. И начали искать уже арендные магазины, – говорит Сергей Шведов.

Для этого параллельно с основным юридическим лицом ЗАО «Торговый дом „Перекресток“» создали еще одно. И договоры аренды, а также новые кредиты заключали уже на него. На это же новое юрлицо покупали новые помещения, если подворачивалась удачная сделка. В общем, вели всю коммерческую деятельность, которую нельзя было утвердить у консервативных банковских экспертов.

Взгляд из магазина

Когда Наталья Зверева, нынешний региональный директор большой группы магазинов в центре Москвы, устраивалась продавцом в «Перекресток», ей пришлось пройти аж четыре собеседования. Причем записаться на первое из них удалось только по знакомству.

– Подруга моей бабушки Нина Павловна, которая когда-то с ней вместе работала на часовом заводе, выйдя на пенсию, устроилась в сумочную нового «Перекрестка» на Теплом Стане. Это было такое помещение вроде гардероба в театре, где все оставляли сумки, и там специальный человек работал, – вспоминает Наталья. – То был первый магазин премиум-класса в нашем районе.

Начальное собеседование проводил секретарь директора магазина. Была тогда и такая должность, и никого она не удивляла. Сама директор считалась недосягаемой VIP-персоной. Когда она приходила с утра, все сотрудники становились по стойке смирно.

Собеседование было вполне обычное: почему решили у нас работать, готовы ли к дисциплине. Второй раз Наталья Зверева встречалась уже с заместителем директора.

– Он провел меня по всему магазину, показал мое рабочее место за колбасным прилавком. Объяснил, как работать со слайсером, и спросил, не боюсь ли я ответственности, – вспоминает Наталья.

Потом о ней как будто все забыли, и девушка напомнила о себе сама. После чего получила приглашение на третье собеседование к начальнику службы безопасности.

– Это был бывший милиционер, чуть ли не начальник ОВД района. В пиджаке и галстуке. Его боялся весь магазин, даже директора не так боялись, – рассказывает Наталья. – Начальник СБ объяснил, что за всем смотрят камеры, что если на чем-то поймают, то сразу напишут заявление в милицию. Что нельзя подделывать медкнижки. Они тогда даже в метро продавались, а наш начальник СБ приглашал каких-то своих знакомых из милиции, чтобы их проверять.

Последнее интервью было уже с директором. Состоялось оно в ее кабинете с дорогой мебелью и кожаными креслами. Возглавляла тот «Перекресток» на Теплом Стане Екатерина Столыпина, будущий HR-директор Х5. «Когда вы готовы выйти?» – спросила она. «Хоть завтра», – ответила Наталья. «Вот завтра и выходите». И уже на следующий день девушка оказалась за колбасным прилавком. Прилавок был два метра длиной, и за ним одновременно работали три продавца, чтобы не задерживать покупателей.

– Мы тогда не работали на эффективность. В каждой смене было дадцать пять сотрудников. Одних приемщиков товара человек пять, – вспоминает Наталья.

Екатерина Столыпина была очень требовательным руководителем. Она не разрешала продавщицам ярко красить губы и носить серьги, на ногтях дозволялся только прозрачный лак. Если кто-нибудь приходил без перчаток или без головного убора, она это сразу замечала и ставила на вид.

При этом команда была на редкость дружная, и работали на совесть.

– Мы могли гулять до четырех утра, а на следующий день все вместе явиться на работу, – рассказывает Наталья Сергеевна. – Никто не хотел пораньше уйти домой. А гибкие графики всегда позволяли взять дополнительную подработку.