Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке Страница 11

Я считаю, что есть три причины сопротивления переменам. Первая – инертность. Когда что-то двигается в одном направлении, всегда требуется приложить значительное усилие, чтобы изменить курс. Реструктурировать рабочее пространство, сформированное промышленной революцией, – все равно что остановить поезд, который катится под гору. То, как меняются сегодня условия труда, трудно даже близко сравнить с мощным переворотом, произошедшим в XVIII веке.

Вторая причина в том, что в ходе промышленной революции производственные процессы были так хорошо отлажены, что теперь никто не хочет рисковать и менять проверенную формулу. За несколько столетий благодаря успехам здравоохранения средняя продолжительность жизни в мире увеличилась почти на 40 лет. Возрос и средний доход семьи, а уровень нищеты значительно снизился, несмотря на колоссальный разрыв между богатыми и бедными. «Зеленая революция» сделала технически возможной победу над голодом (конечно, если не помешают коррумпированные правительства и гражданские войны). Мало кто может отрицать, что наша корпоративная система серьезно способствовала развитию общества и наращиванию капитала. Пусть обратной стороной успеха стало создание душного и безрадостного рабочего климата – большинство руководителей считают это приемлемой ценой.

И, наконец, третья причина: чтобы изменить рабочий климат к лучшему, потребуется лишить руководителей значительной доли власти и контроля. Это главная преграда на пути к полной перестройке рабочей среды. Даже если бы лидеров корпораций удалось убедить в том, что отказом от своих прерогатив они улучшат жизнь миллионов людей и не нанесут урон экономической эффективности производства, то от соблазнительных преимуществ, которые дает власть, сложно отказаться. В результате очень немногие руководители пошли на смелые шаги, чтобы отправить на свалку рабочую модель, в которой сотруднику отводится роль белки в колесе.

Конечно, не везде столь плачевная ситуация. Исключения встречаются в любой сфере – в бизнесе, государственных и некоммерческих организациях. Но даже там все не настолько прогрессивно, как кажется руководителям. В маленьких организациях, особенно таких, где коллектив в основном однороден и состоит из людей, чья биография, образование, социальное и материальное положение близки, часто наблюдается более сильный дух товарищества, чем в организациях, порожденных индустриальной эрой. Работа в юридических конторах и консалтинговых группах зачастую приносит удовлетворение, по крайней мере партнерам. Младшие сотрудники, клерки и прочие, работающие в этих компаниях, могут быть столь же несчастны на работе, как Колин Доэрти.

Отойти от надежной, проверенной временем модели организационной структуры мешает множество факторов. Силы, требующиеся для обновления, поглощаются стремительным ростом. Давление агрессивных инвесторов или низкая прибыль побуждают руководителей перестраховываться и идти по проторенному пути. Наконец, последовательные изменения невозможны, если руководители не убеждены в их пользе и необходимости. К тому же для преобразований руководитель должен обладать смелостью, стойкостью и поддерживать высокую моральную планку.

Эти препятствия невероятно трудно преодолеть. Ясно, почему очень мало крупных организаций предприняли какие-либо шаги по реформированию рабочего пространства и еще меньшее их количество не пошло на попятную. Так что не следует удивляться тому, что культура уныния господствует сегодня на рабочем месте, как и двести лет назад.

Большинство современных стартапов начинают с гибкого, ориентированного на человека подхода. Обычно сюда включены горизонтальная организационная структура, товарищеская атмосфера и допуск сотрудников к принятию важных решений. Информацией делятся, связям доверяют, а система управления практически отсутствует. На заре AES мне часто казалось, что жить и работать согласно нашим совместно разделяемым ценностям и принципам будет легко. «Подожди, пока компания разрастется, – предупреждали более опытные руководители. – Когда это произойдет, это перестанет действовать, придется многое пересматривать». Они понимали, что молодые организации, как правило, вскоре начинают заботиться о повышении прибыли и эффективности, а не о создании радостной и человечной атмосферы.

Бюрократия повсеместно пустила слишком глубокие корни в рабочую среду. Важные решения все еще принимаются только верхушкой. Остальное начальство и сотрудники не включены в этот процесс, в лучшем случае их попросят высказать свое мнение. Президент Клинтон как-то рассказал мне о довольно небольшом деле – смета и обоснование занимали один листок бумаги. Ниже стояло двадцать две подписи «согласовывавших», когда он был подан президенту для окончательного решения.

Многие сотрудники в крупных организациях редко встречают, а иногда и вообще не знают в лицо CEO и других руководителей. Служащие AES за эти годы несчетное количество раз благодарили меня за возможность пообщаться напрямую. «Там, где я работал раньше, я никогда не видел директора», – часто слышал я, наведываясь в отделения компании. По сути, люди говорили: «В другой компании я ничего не значил, а здесь я важен». Большинство сотрудников крупных организаций контактируют с теми, кто их возглавляет, не чаще, чем Колин Доэрти.

Наступление новой эры «научной организации труда» обычно ставят в заслугу Фредерику Тейлору [7]. Он разочаровал свою зажиточную семью из Филадельфии, выбрав работу на сталелитейном заводе, однако нашел ее поразительно неэффективной. Затем Тейлор стал кем-то вроде консультанта по менеджменту. Он засекал, сколько времени у рабочих уходит на выполнение своих обязанностей, а потом переоборудовал фабрику, чтобы ускорить процесс производства. Его идеи об улучшении производительности труда разлетелись по стране в первой трети XX века. Исследования Тейлора привели к ряду полезных нововведений, но сам подход укрепил представление о людях как о машинах, задействованных в производственном процессе. К сожалению, это практически не изменилось до наших дней. Достаточно прислушаться к холодным аналитическим формулировкам нынешних гуру по организации и стратегии, где работающие люди фигурируют исключительно как качественный и количественный объект.

Даже нынешний упор на «тренинги» кажется унизительным. «Так, посмотрим. Я дрессирую лошадей и собак, а еще можно приучить ребенка ходить на горшок». Конечно, есть случаи, когда тренинги необходимы, чтобы овладеть более сложными и специализированными навыками. Но чаще на ум приходит картинка: человеку в голову заливают информацию, вроде как заливают масло в машину или устанавливают программу на компьютер.

Обучение расширяет наши познания и понимание. Тренинг ограничивает человека узкими рамками изучения определенного навыка. Но менеджеры и служба персонала рисуют картину перспектив, где трудно распознать тупик. Они ловят сотрудников на то, что тренинг – путь к карьерному росту. По-моему, было бы лучше заменить тренинг обучением. Обучение позволяет людям искать информацию, которую они сами считают важной и которая способна совершенно преобразовать их трудовую жизнь.