Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох Страница 11

В поисках лучшего пути

Некоторые генеральные директора Caterpillar, особенно Джордж Шефер и Дональд Файтс, пришли к выводу, что организационная структура компании была несовершенной, и ее нужно было изменить. CAT стала чрезмерно бюрократизированной и медленно принимала решения почти на всех уровнях. Кроме того, компании было сложно определить рентабельность отдельных направлений бизнеса внутри корпорации и даже конкретной продукции.

Шефер, возглавлявший Caterpillar с 1985 по 1990 г., после серии встреч с персоналом компании создал в 1988 г. первую общекорпоративную стратегическую команду. Команда состояла из небольшой группы ярких, большей частью молодых менеджеров самых разных подразделений. Для тех кто не знал их лично, они могли показаться «младотурками». Однако они были полностью лояльными менеджерам Caterpillar, «желтыми до мозга костей» (один из самых больших комплиментов, которым можно наградить сотрудника CAT) [3]. Шефер хотел, чтобы группа сделала не что иное, как определила будущее Caterpillar и, в частности, ответила на вопрос: есть ли лучший способ организовать Caterpillar? Стоит ли компании отказаться от своих функциональных подразделений, управляемых Генеральным офисом, в пользу модели центров прибыли? У Шефера были серьезные убеждения на этот счет, но он хотел услышать ответ от линейных менеджеров, прежде чем искать поддержки у своих руководителей.

Шефер обладал хорошим политическим чутьем и знал, с какими препятствиями он столкнется, пытаясь внедрить серьезные изменения в закоснелую культуру компании. Будущий председатель совета директоров и генеральный директор Глен Бартон вспоминает, что примерно за полгода то того, как Шефер сменил Ли Моргана на посту председателя, последний поручил Шеферу проект по анализу организации Caterpillar, чтобы оценить необходимость изменений. Шефер в свою очередь рекомендовал некоторые изменения, но их отвергли. Бартон считает, что этот опыт подтолкнул его к идее Общекорпоративной стратегической группы как средства стимулирования изменений.

Молодые участники Общекорпоративной стратегической группы (ОСГ) прислушались к Шеферу и начали склоняться к тому, чтобы осуществить основные перемены в функциональной модели Генерального офиса. Чтобы окончательно убедиться в верности своих взглядов, они нанесли серию визитов в другие крупные корпорации для ознакомления с их практиками. ОСГ побеседовала с генеральными директорами и высшим руководством таких легендарных фирм, как Kodak, Hewlett-Packard и Ford. (Каждая из них позднее пережила собственные организационные кошмары. Никто не оказался сведущ в особенностях расширения компании, требующего повышения эффективности с учетом более масштабных глобальных операций.)

Глен Бартон, ставший генеральным директором Caterpillar в 2004 г., был в свое время членом ОСГ. Он рассказывал нам: «Мы побывали в Kodak. Мы просидели там целый день и убедились, что они были похожи на нас. Во многих отношениях CAT было практически не отличить от Eastman Kodak». Kodak также находилась в процессе реорганизации, но двигалась очень медленно. Подход Kodak был в целом слишком неторопливым, как это виделось члену совета директоров Лу Герстнеру (впоследствии генеральному директору RJR Nabisco, позднее прославившемуся также в качестве генерального директора IBM): Герстнер сравнивал его с методом «китайской пытки водой».

По словам Глена Бартона, Герстнер был уверен, что Caterpillar должна двигаться быстро и решительно. Он хотел, чтобы «молот ударил по наковальне», чтобы реорганизация была полномасштабной и незамедлительной и чтобы в ходе нее люди начали работать по-другому. Бартон вспоминает это как переломный момент.

Оглядываясь назад, можно назвать примечательным то, что члены стратегической группы (и совета директоров) посещали Kodak. Теперь мы знаем, что эта престижная корпорация постепенно лишилась своей доминирующей позиции на рынке и в итоге в 2012 г. объявила себя банкротом. В беседе с нами Бартон размышлял, насколько разными дорогами пошли Caterpillar и Kodak в последующие два десятилетия, хотя тогда сотрудники Caterpillar считали, что обе компании столкнулись с одними и теми же проблемами и вызовами. Это была правильная оценка, но две фирмы по-разному отреагировали на одинаковые трудности.

Когда ОСГ была сформирована, мало кто в корпорации знал о ее существовании. Шесть месяцев спустя Джордж Шефер рассказал высшему руководству о консенсусе, достигнутом в этой группе. Тогда он поступил мудро и пригласил в группу стратегического планирования нескольких старших менеджеров (будущего генерального директора Дональда Файтса и будущего вице-председателя совета директоров Джеймса Уогсланда). Поначалу Файтс и Уогсланд были ошеломлены революционным характером обсуждавшихся идей и решений и сообщили Шеферу, что предложенные изменения в модель Caterpillar внедрить невозможно.

Однако Шефер склонил их на свою сторону. Помогло то, что Файтса самого раздражали «функциональные подразделения» Генерального офиса и что он беспокоился о будущем компании. Менеджеры, с которыми мы беседовали и которые участвовали в ОСГ, говорили, что Шефер придумал концепцию, а Файтс стал настоящим штурманом, прокладывавшим путь для широкомасштабных организационных перемен. Он уже встал во главе реорганизации, когда его назначили преемником Шефера на посту председателя совета директоров и генерального директора в июне 1990 г. Файтс направлял новую организационную волну, которой предстояло уничтожить генеральные офисы и создать на их месте полуавтономные бизнес-подразделения, управляемые настоящими генеральными менеджерами. Он рискнул своей собственной карьерой и будущим, чтобы это произошло.

В пятницу, 26 января 1990 г. была объявлена структурная реорганизация, которая должна была вызвать буквально тектонические движения в порядке работы сотрудников Caterpillar. Каждый, кто пришел на работу в понедельник, 29 января, не просто оказался частью иной административной структуры, но и должен был подчиняться уже совсем другим правилам. Генеральные офисы исчезли, а на их месте возникли 17 бизнес-подразделений. Каждому из них необходимо было готовить собственный отчет о прибылях и убытках; при этом все они получили несравнимо большую свободу в определении собственной судьбы. Бизнес-подразделения представляли и конкретные товарные линейки, и несколько географических регионов.

Каждому менеджеру бизнес-подразделения было поручено руководить прибыльной компанией. Для оценки эффективности и определения размера вознаграждения, выплачиваемого менеджеру, должны были использоваться такие данные, как итоговая рентабельность, доходность активов (ROA) и многочисленные показатели качества. Кроме того, каждое бизнес-подразделение должно было платить трансфертную цену за любые производственные ресурсы, которые ему требовались от других бизнес-подразделений (включая корпоративные накладные расходы, такие как человеческие ресурсы, юридическая служба и маркетинг). Caterpillar было предписано оценивать производственные ресурсы по рыночным ценам. У каждого бизнес-подразделения теперь был генеральный менеджер (ГМ), который отвечал за работу со своими клиентами и собственные производственные процессы. Эффективность ГМ теперь оценивалась по его отчету о прибылях и убытках, и руководитель поощрялся соответственно этому отчету. Некоторые из менеджеров, назначенных на посты ГМ, сумели адаптироваться к более высокому уровню ответственности, а другие – нет.