Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв Страница 11

Рис. 4. Соотношение знания и незнания

Инициирование, ориентация на работу, внимание к производству:

♦ Распределение подчиненным задании;

♦ Установление стандартов выполнения работы;

♦ Информирование подчиненных о требованиях;

♦ Составление графиков работы;

♦ Стимулирование использования унифицированных процедур.

Внимание к подчиненным, ориентация на сотрудников:

♦ Выражение подчиненным признательности за хорошо выполненную работу;

♦ Отсутствие завышенных ожидании по отношению к сотрудникам;

♦ Проявление участия к личным проблемам сотрудников;

♦ Готовность прийти на помощь;

♦ Вознаграждение сотрудников за отлично выполненную работу;

♦ Создание хороших взаимоотношений.

Многочисленные наблюдения показали, что лидеры в крайних своих выражениях делятся на два типа, описанные выше. Одни большее внимание уделяют постановке задач и контролю их исполнения, в то время как другие направляют свою активность на людей, на их мотивацию, их отношение, на создание благоприятного климата у себя в команде.

И те, и те лидеры эффективны в определенных ситуациях. Но в целом, в большем количестве ситуаций, выигрывают те, кто ориентируется на сотрудников.

Послушаем двух лидеров, которые разговаривают со своими подчиненными, один проявляет внимание к производству, другой – к людям. Ситуации обсуждаются одни и те же. Так будет просто сопоставить. Мы и в дальнейшем намереваемся поступать подобным образом, сравнивая высказывания лидеров.

Внимание к производству.

Константин, у нас как прописана эта процедура? А ты делаешь наоборот! От этого тормозится процесс работы. Будь, пожалуйста, внимательнее к деталям, посмотри на первый, второй и третий шаги.

Или в положительном русле.

Константин, для того, чтобы обеспечить эффективный контакт с клиентами, нужно следовать определенным правилам, проходить определенные этапы: установление контакта, выявление потребностей, хорошая презентация и ответы на возражения клиентов. Запомни эти четыре шага и всегда их выполняй.

Теперь перед нами лидер, фокусирующийся на людях.

Константин, ты же можешь быть очень эффективным. Ты же, к примеру, быстрее всех составляешь планы недельных работ. А эта процедура? Ты ее неверно исполняешь. Почему ты считаешь, что так надо делать?

А теперь в положительном русле.

Константин, давай обсудим, как ты можешь более удачно разговаривать с клиентами! Когда ты устанавливаешь контакт, у тебя возникают какие-либо сложности? Что говорят клиенты? Знаешь, какие основные потребности могут быть у клиента? Ну, насчет презентации я ничего не говорю, тут я тебя видел в деле! Возражения клиентов самое сложное, сам знаешь. Так что надо их чаще обсуждать, и со мной, и с коллегами.

Похоже, что оба подхода могут быть эффективными. Надо только их реализовывать. А то бывает и так:

Константин, что за хрень?!! Чтоб такого больше не было!

Затем руководитель разворачивается и уходит, оставляя в неведении своего подчиненного, о чем шла речь и как переделывать. Этих слов, скорее всего, недостаточно.

Здесь мы подходим к очень важной проблеме. Подходим в очередной раз, подходим в раз не последний. Как влиять на людей, чтобы они работали эффективно? Пожалуй, это центральный вопрос менеджмента и лидерства. Как влиять на людей, чтобы они работали эффективно?!

Мы обнаруживаем два противоположенных направления управленческого воздействия: через структуру на культуру и через культуру на структуру. Поясним свою мысль. В любом случае нам нужно в бизнесе добиваться результатов, причем объективных результатов: получение прибыли, завоевание доли рынка, создание лояльных клиентов, увеличение стоимости торговой марки и так далее. Вопрос в том, как этого добиваться? Можно идти извне вовнутрь, то есть создавать определенную структуру, через которую мы воздействуем на людей, на корпоративную культуру. Можно следовать обратным путем, влияя на людей, чтобы они уже, в свою очередь, создавали оптимальную структуру бизнеса.

На рисунке 5 общее видение проблемы. С одной стороны (слева) – структура с распределением полномочий и подчинением, с пониманием должностных и функциональных связей. С другой стороны (справа) – культура с ценностями и нормами, правилами и особым корпоративным языком. И хотя это разное видение одного и того же вопроса, нам приходится выбирать, как приходится выбирать художнику, на каком полотне ему рисовать и какими красками. Как приходится определяться картографу в точке отсчета и масштабе.

Как вы понимаете, это два разных пути. Мы не можем с уверенностью сказать, какой из них более травильный! И тут мы логично подходим к дальнейшему развитию поведенческой моде ли лидерства, то есть к управленческой сетке или к решетке лидерства, которую придумали сотрудники Техасского университета, приняв во внимание работы сотрудников университетов Мичигана и Огайо.

Здесь, как и в первой поведенческой модели, менеджер раскладывается по двум осям: внимание к людям и внимание к заданиям (производству).

Отсюда пять стилей управления.

1. убогое управление – минимум внимания как к подчиненным, так и к заданиям. Такое управление является показателем непрофессионализма. Естественно, предпринимаются какие-то действия, но они скорее нацелены на сохранение своей должности, чем на достижение результатов.

2. управление заданиями, в котором максимум внимания к выполнению норм и остаточный принцип в отношении людей. Такой стиль может быть эффективным в нескольких сферах, к примеру, на конвейерном производстве.

Рис. 5. Взаимовлияние структуры и культуры

Рис. 6. Модель управленческой сетки

Армия, по своей сути, в мирное время должна представлять управление заданиями. Когда ваши подчиненные расслабились вконец или вы пришли на место слабого предшественника, можно ввести такой стиль лидерства. Он непременно принесет свои плоды.

3. Управление загородным клубом – максимум внимания к подчиненным, к их интересам и способностям, правильное выполнение заданий остается вторичным делом. Для творческих коллективов такой стиль управления может быть достаточно эффективным. Здесь хочется подчеркнуть, что мы говорим о крайностях. В существующих компаниях чаще всего нет максимумов и минимумов, есть тенденции. Еще одно важное замечание – даже минимум внимания к заданиям предполагает их выполнение. В этой модели (как вы видите) нет строки – «невыполнение заданий», так же как нет строки – «полное невнимание к подчиненным». Модель управленческой сетки говорит о преобладании той или иной тенденции, а не об отсутствии ее напрочь. Если то или иное направление внимания исключено напрочь, это даже не пресловутый bad management, а отсутствие управления как такового.