Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони Страница 12

В поисках вдохновения обязательно нужно обращаться к историям выдающихся людей. Но вот попытка извлечь практические уроки из их жизни будет большой ошибкой.

Люди, ставшие примерами для подражания, по определению успешны. Но подавляющее большинство тех, кто «поверил, что может изменить мир», ничего не достигли. И поэтому мы о них ничего не знаем. Мы забываем об этом, когда концентрируем все внимание на победителях. Мы смотрим только на «выживших», а не на тех, кто рисковал так же и вел себя так же, но потерпел неудачу. Эта логическая ошибка называется «ошибкой выжившего». Нельзя делать выводы на основе выборки только тех, кто выжил (достиг успеха). Но именно это мы и делаем, потому что видим только их пример.

Истории успеха могут как вдохновить на большие свершения, так и сбить с пути. Куда полезнее умерить ожидания и учиться у людей похожих на нас тех, кто принимает решения менее эксцентричные и провокационные, чем идолы, чьи методы пытается скопировать весь мир.

А еще лучше обратить внимание на худшие практики. В конце концов, ошибки могут научить нас даже больше, чем успех. Примеры компаний, которые потерпели крах, могут преподать нам больше уроков, чем истории успеха. Учась на чужих ошибках, можно избежать их повторения в своей работе.

Коротко о ловушке имитации

• Ошибка атрибуции заставляет нас думать, что успех (или провал) – это заслуга одного человека, и недооценивать роль обстоятельств или случая.

♦ Успех магазинов Apple Store считался личной заслугой Рона Джонсона, а не результатом выхода революционных продуктов компании.

• Благодаря эффекту ореола мы составляем общее впечатление на основе нескольких выдающихся характеристик.

♦ После выдающихся успехов Стива Джобса мы думаем, что стоит повторять все его практики и методы.

♦ Мы пытаемся применять подходы успешных компаний, даже если эти подходы не влияют на эффективность.

♦ Мы не анализируем, стоит ли применять чужие практики в нашей конкретной ситуации.

• Мы совершаем ошибку выжившего, концентрируясь на случаях успеха и забывая про неудачи. В результате мы думаем, что рискованное поведение – причина успеха.

♦ Из тех, кто «поверил, что может изменить мир», некоторые действительно его изменили, но подавляющее большинство потерпело неудачу.

Слепо верить нельзя никому, даже самому себе.

Стендаль

В 1994 году Quaker Oats, на тот момент процветающая независимая компания, предложила цену выше всех остальных потенциальных покупателей и приобрела Snapple, производителя холодного чая и соков. Стоимость сделки – 1.7 миллиарда долларов. Исполнительный директор Quaker Уильям Смитбург был уверен, что эффект от слияния оправдает затраты. За десять лет до этого он приобрел компанию, производящую спортивные напитки, Gatorade, превратив ее название в супер-бренд. Так что в этот раз он не сомневался, что маркетинговых мощностей Quaker хватит, чтобы повторить успех со Snapple.

Но в этот раз приобретение обернулось катастрофой. Через три года Quaker была вынуждена продать Snapple менее чем за пятую часть от потраченной на покупку суммы. Ошибка стоила Смитбургу должности, а Quaker независимости – в 2000 году компанию поглотил холдинг PepsiCo. В среде инвестиционных банкиров название Snapple стало синонимом «грубой стратегической ошибки». А ведь Смитбург был опытнейшим директором, которым восхищались коллеги, и он уверено делал то, что велела ему интуиция.

«Наитие», «деловой инстинкт», «ви́дение» – называйте как хотите. Большинство руководителей без колебания признают, что полагаются на интуицию при принятии стратегических решений. Парадоксальным образом в нашем мире, одержимом рациональностью, это стало предметом восхищения. Растиражированные образы ученого-изобретателя под деревом или гордого завоевателя на вершине горы подчеркивают важность вдохновения, внезапного озарения и мощного рывка, а не длительной и кропотливой работы. И когда мы читаем все истории успешных предпринимателей, выдающихся руководителях и великих политиков, то восхищаемся чаще их смелостью и интуицией, а не рациональностью и дисциплиной.

Интуиция действительно играет определенную, и зачастую весьма важную, роль в принятии решений. Однако нужно учиться укрощать ее и направлять в нужную сторону. Стоит различать случаи, когда интуиция помогает, а когда, наоборот, вводит в заблуждение. И нужно признать, что если речь идет о стратегических решениях, чаще всего на интуицию полагаться не стоит.

Наибольший вклад в изучение интуиции внес американский психолог Гэри Клайн, разработавший подход, который вырос в научное направление, названное им самим «естественным принятием решений». В рамках этого направления исследователи изучают поведение профессионалов в реальных ситуациях. Они наблюдают за военными, полицейскими, шахматистами и медсестрами в реанимации. Очевидно, этим людям приходится принимать множество решений, но у них нет возможности применить традиционную «рациональную» модель: у них нет времени анализировать ситуацию, определять возможные варианты действий, сравнить все за и против, вырабатывать список критериев для оценки и, наконец, выбирать наилучшее решение. Так чем же они руководствуются? Если коротко: интуицией.

В одной из книг Клайн приводит историю командира отряда пожарных, который каким-то образом почувствовал, что горящий дом вот-вот обрушится. Через мгновение после того, как он приказал своим людям уходить, пол дома провалился. Когда его спросили, на основании чего он отдал приказ, тот не смог ответить. И даже предположил, что это было какое-то экстрасенсорное ощущение.

Что же происходило у командира в голове? Откуда взялось это интуитивное ощущение, спасшее несколько жизней? Конечно, Клайн всерьез не верит в сверхъестественное объяснение. В интуиции нет ничего волшебного. Как писал Наполеон: «Вдохновение на поле боя – обычно не что иное, как незаметная работа памяти», и большинство современных исследователей с ним согласны. Они считают, что интуиция основана на быстром распознавании ситуаций, которые нам уже доводилось пережить и запомнить, даже если сознательно мы не сделали из них никаких выводов. Клайн называет это моделью (принятия) решений на основе узнавания.

История командира пожарных отличный пример. Войдя в дом, он получил объективные сигналы: например, заметил очень высокую температуру в комнате, но при этом не услышал рева пламени. Если бы возгорание произошло на кухне, как он изначально подозревал, то оттуда доносились бы звуки. А если возгорание было бы незначительным – и потому не производило много шума, то и жар не был бы таким сильным. То есть непосредственные сигналы противоречили первоначальной гипотезе. Последующие события объяснили это противоречие: очагом пожара была не забытая на плите сковородка, а полностью охваченный огнем подвал. И пол, на котором стояли пожарные, тоже горел, а вот-вот должен был обрушиться.