Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером - Ричард Брэнсон Страница 12

Это был классический (как из учебника) пример того, насколько ошибочной может оказаться стратегия, основанная на предположении, что клиенты точно знают, чего они хотят. Ребята в белых халатах провели в лабораториях компании сотни дегустаций и слепых тестов, в фокус-группах приняли участие около 200 000 потребителей, и все они явно продемонстрировали, что если и необязательно предпочитают, то безусловно одобряют новую, чуть более сладкую New Coke. Конечно, тесты проводились в своего рода вакууме, и никого из участников фокус-групп не спросили: «Мы рады, что вам понравился этот напиток, а теперь скажите, что вы думаете о том, чтобы заменить им кока-колу, которую вы любили всю свою жизнь?»

И вот теперь потрясенный потребитель ответил, мягко выражаясь: «Да идите вы с вашей новой колой!» Штаб-квартиру компании в Атланте накрыло девятым валом писем и звонков – сотни тысяч поклонников кока-колы со всего мира выражали свое возмущение. Все они не только не оценили новый вкус, но и чувствовали себя преданными из-за того, что решение об изменении рецепта их любимого напитка было принято без открытого обсуждения. Многие считали, что нужно было выставить на полках супермаркетов старую и новую версии и дать потребителям самим сделать выбор.

Как ценитель хорошо составленных рекламаций (даже если они адресованы мне), должен отметить, что некоторые из писем, полученных Coca-Cola, достойны помещения в Зал славы жалоб и рекламаций. Глава компании Роберто Гозуэта неизменно оказывался самым главным злодеем, и «Генеральная задница» и «Главный болван» были едва ли не самыми вежливыми обращениями, которых его удостаивали авторы гневных писем. Один из клиентов даже попросил у Гозуэты автограф в следующих выражениях: «Когда-нибудь за автограф одного из самых тупых топ-менеджеров в истории американского бизнеса будут давать неплохие деньги». К общему хору присоединились и зарубежные поклонники кока-колы – Фидель Кастро назвал смену рецепта «признаком упадка Америки». Он наверняка думал: «Как же я теперь буду пить “Куба либре” без колы?»

От широко растиражированной реплики Кастро Гозуэте пришлось совсем несладко. Его отец, бежавший с Кубы от Кастро, сказал сыну в выражениях, не допускавших двусмысленного толкования, что тот сильно облажался, и добавил: «Роберто, думаю, это первый и последний раз в моей жизни, когда я в чем-то согласился с Фиделем».

Заметьте, я вовсе не предлагаю прислушиваться к мнению иностранных диктаторов, но крайне неразумно не прислушиваться к мнению родственников и друзей, которые могут оценить ваши идеи со стороны – как потребители.

Пожалуйста, не думайте, что, отстаивая преимущества взгляда со стороны, я утверждаю, что клиент всегда прав, – ничего подобного. На самом деле, насколько я могу судить, особенно если речь идет о настоящих, меняющих правила игры в отрасли инновациях, мнения потребителей, как правило, чрезмерно осторожны и сдерживаются их прошлым опытом или отсутствием такового. Если потребители не в состоянии представить то, о чем вы говорите, поскольку раньше ни с чем подобным не сталкивались, они будут чересчур осторожны в своих комментариях.

По ряду причин я всегда с большим сомнением относился к надежности того типа обратной связи от потребителя, которую обеспечивают формальные фокус-группы (и фиаско с дегустацией «новой колы» подтверждает мою правоту). Я говорю о тех фокус-группах, где участники сидят в комнате и притворяются, что не знают, что люди по другую сторону зеркала наблюдают за ними и записывают каждое слово. Дело не только в том, что такая обстановка будит в некоторых участниках их внутреннюю примадонну и они вовсю используют возможность покрасоваться на камеру. Дело в том, что участники большинства фокус-групп ведут себя как стадо баранов. Обычно один из них доминирует, громогласно высказывает самые безапелляционные мнения, а остальные робко повторяют за ним. С такой ситуацией можно столкнуться и в семейном кругу, но там вы по крайней мере знаете, чего ждать от родственников, и кроме того, после обеда они не исчезают из вашей жизни, понимая, что им никогда не придется отвечать за свои слова. Например, если бы я проигнорировал замечания моей жены Джоан насчет Virgin Condom и выпустил презервативы с таким названием, подозреваю, что какое-то время предпочитал бы обедать вне дома.

Подход, выбранный нами при определении дизайна наших отелей Virgin Hotels, – хороший пример того, как Virgin использует преимущества «семейного круга». Само собой, мои женщины – жена Джоан и дочь Холли – сказали свое слово, но в данном случае семья, о которой я говорю, – это семья в широком смысле, семья компаний Virgin, их сотрудники и наши 50 млн или около того клиентов во всем мире. Мы решали, какими должны быть отели Virgin, не проводя каких-то формальных исследований, но по максимуму использовав выработанное за годы понимание того, чего наши клиенты хотят и ждут от продуктов и услуг под брендом Virgin. Очень важно, что наши новые отели отличаются тем же сочетанием непревзойденного персонального сервиса и совершенством дизайна, гармонирующих с комфортом и функциональностью, сочетанием, которое было выработано путем проб и ошибок на наших трех авиалиниях, в Limited Edition (нашем подразделении, занимающимся сафари-отелями класса люкс), в Virgin Active и других компаниях группы Virgin.

Как любит говорить Элли Хоуп, директор по развитию Virgin Hotels, «все дело в элегантной функциональности, в том, чтобы по максимуму использовать то, что работает, и трансформировать то, что не работает». В качестве примера того, что, как мы знаем, работает исключительно хорошо для пассажиров авиалинии Virgin Atlantic, назову наши «клубные лаунжи» (Clubhouse Lounges) – залы ожидания высшего класса. Любой, кто хоть раз побывал в нашем флагманском зале в лондонском аэропорту Хитроу, скажет вам: это волшебный оазис спокойствия, где можно расслабиться перед полетом, поесть, сыграть на бильярде, воспользоваться услугами спа-салона и парикмахерской, почистить обувь или – если уж вам так приспичило – поработать! Все, чему мы научились, годами совершенствуя наши залы ожидания, будет использовано в отелях Virgin: в каждом из них предусмотрена круглосуточно работающая зона для гостей, которую администрация отеля может обустроить на свой вкус. Кроме того, постоянные клиенты нашей авиакомпании – а мы ожидаем, что они выстроятся в очередь, чтобы первыми попасть в наши новые отели, – смогут получить сервис тех же бескомпромиссно высоких стандартов, к которым мы их приучили. В конце концов, если они ночуют в наших самолетах, почему бы не дать им ночлег на земле?

Что касается «трансформации того, что не работает», мы обнаружили, что в гостиничном деле, как и в любом из наших бизнесов, хватает удивительных возможностей и пространства для перемен. Одна из важных мелочей, на которых мы сосредоточились, – соответствие потребностям и ожиданиям наших гостей – женщин. Тут столько мелких деталей, которые легко проглядеть, но именно они составляют разницу между «все нормально» и «о боже, поверить не могу, что они и об этом побеспокоились!». Опять же, в Virgin хватает женщин-руководителей, и многие из них постоянно ездят в командировки, так что благодаря этим искушенным путешественницам мы собрали массу ценнейшей информации, не выходя за пределы «семьи».