Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли - Марк Рейтер Страница 12

Вы меняете свое отношение к происходящему. Вы меняете образ мышления. Вы больше не поддаетесь инерции, т. е. не продолжаете делать то, к чему привыкли. Ваше отношение меняется на более вдумчивое и более живое. Помните об этом, когда станете прорабатывать примеры из этой книги. Именно так удается преодолеть пагубную инерцию и бездумность существования. Именно так можно решить парадокс моджо. Именно так можно взять под контроль свое будущее и добиться положительных изменений. Именно с этого начинается моджо.

(Пожалуйста, загрузите с сайта mojothebook.com ваш «моджометр». Эта веселая, легкая в использовании и бесплатная программа позволит вам испытывать счастье и осмысленность на всем вашем жизненном пути в течение каждого дня. Контролируя и оценивая результаты, на что у вас будут уходить всего лишь секунды, вы научитесь разбираться в том, что для вас имеет значение, а что нет.)

Часть II Основные компоненты моджоГлава 4 Идентичность: кем вы, по вашему мнению, являетесь?

Прежде чем начать оценивать свое моджо, т. е. положительное отношение к тому, что вы делаете в данный момент, возникающее внутри вас и выплескивающееся наружу, необходимо определиться, кем вы являетесь. Как вы определяете себя?

Если спросить меня о моей профессии, то я отвечу сразу и весьма просто: «Помогаю успешным людям добиваться положительного, продолжительного изменения в поведении». В таком определении всего десять слов, и оно полностью выражает мое видение себя как профессионала. Я настолько в нем уверен, что мог бы вытатуировать его на лбу. Однако это определение сложилось не сразу.

В 14 лет я был «одним из мальчишек из Кентукки». Именно так я видел себя. Несколько лет спустя я стал первым человеком в семье, получившим высшее образование. К 30 годам я уже защитил докторскую диссертацию по организационному поведению в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и преподавал в Университете Лойолы в Чикаго. Сам себя я считал исследователем и профессором. В моем восприятии ничего не менялось лет до 40 (т. е. когда у человека уже половина жизни за плечами). Только тогда я стал приближаться к полному смыслу определения: «Я помогаю успешным людям добиваться положительного, продолжительного изменения в поведении».

Теперь ответьте мне на вопрос: кем вы себя представляете?

Подумайте. Это не тест с одним правильным ответом. Это вопрос, на который большинство людей ответить не могут.

Идентичность – сложный предмет, и мы его еще больше усложняем, если не уверены, где найти наилучший ответ. Чтобы определить себя, многие начинают вспоминать прошлое – значимые события, запомнившиеся победы, болезненные поражения. Некоторые при самооценке пользуются отзывами о себе других людей – начальников или учителей. Иногда, оценивая себя, люди стараются представить свое будущее, а не то, кем они являются в настоящее время.

Забудем о сложности нашего вопроса. Пусть он будет прост. Другими словами, мы можем понять нашу идентичность и даже некоторым образом повлиять на нее.

По сути наша идентичность определяется взаимодействием и конкуренцией двух динамических элементов.

Один вектор устанавливает соотношение между прошлым и будущим. Я потратил много времени, убеждая клиентов не цепляться за свое прошлое и, главное, не оправдывать нынешнее или будущее поведение вчерашними делами. При этом совершенно ясно, что многое в нашем ощущении самих себя формируется из событий прошлого. Разве может быть по-другому? Кроме того, если мы хотим внести положительные изменения в свою жизнь, то должны иметь хотя бы минимальное представление, какими хотим быть: не какими были в прошлом, а какими хотим стать. Нет ничего удивительного в том, что несовпадение между нами в прошлом и будущем может привести к головокружению из-за трудности выбора между комфортным прошлым и неопределенным будущим.

Другой вектор соответствует разнице между тем, как нас представляют другие, и тем, какими мы видим себя сами. Эта разница возникает потому, что мы по-разному взвешиваем то, что про нас говорят другие, и то, что сами говорим о себе.

Каждый из четырех квадратов, образованных этой матрицей, соответствует одному из четырех источников нашей идентичности. Каждый из этих четырех источников идентичности комбинируется с другими, влияя на наше моджо.

1. Запомненная идентичность

В нижнем правом углу матрицы, где приходят в столкновение собственная личность и прошлое, находится наша запомненная идентичность. Из чего складывается ваше понимание самого себя? Из тех запомнившихся событий, которые способствовали формированию вашего ощущения собственной личности. Совершенно не важно, что это было: славные моменты вашей биографии или события, о которых не хочется вспоминать. Важно то, что вы не можете забыть эти вехи вашей жизни. Хороший или плохой, но они оставили след, и, когда вы даете свой словесный портрет, такие моменты обязательно приходят на память.

Хорошо то, что успешные люди, у которых развито чувство собственного достоинства, стремятся искать в своем прошлом сияющие бриллианты, а не куски угля. Делают они это частично из соображений самозащиты. В конце концов, кто в здравом уме будет вспоминать о болезненных или неприятных эпизодах своего прошлого и тем более формировать на их основе представление о себе? Но беда в том, что чем дальше вы погружаетесь в свои воспоминания, тем больше вероятность, что между вашим прошлым и сегодняшним «я» возникнет огромная пропасть. Немало взрослых людей хвастаются своими хорошими оценками в школе, но можно ли найти такого, который бы признался, что наивысших результатов он достигал, пока был школьником?

Аналогичным образом ошибки, совершенные в прошлом, могут ни в коей мере не влиять на то, кем человек стал сейчас.

Помню, я попросил одного очень скромного клиента, сумевшего достичь выдающихся результатов, перечислить все свои плюсы и минусы как менеджера.

– Мне очень плохо удается контролировать сроки, – ответил он.

– А как вы это поняли? – поинтересовался я.

– Мои самые большие проблемы в бизнесе начинались тогда, когда я забывал о клиентах, – стал объяснять он. – Я не проверял, как идет работа с ними, не отвечал на звонки в нужное время. Не всегда делал все, что обещал, по крайней мере в намеченные сроки. Иногда даже терял из-за этого заказчиков.

Я посмотрел на ответы, полученные в результате анкетирования его подчиненных и сослуживцев. Его считали способным руководителем, под его началом было несколько тысяч человек. У него было несколько поведенческих проблем, которые стоило откорректировать, но «плохой контроль сроков» там не значился.

– Когда последний раз заказчик высказывался по поводу несоблюдения вами сроков? – решил узнать я.

Конец ознакомительного фрагмента

Купить полную версию книги