Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов - Джоселин Линдер Страница 12

Понимание, когда игра становится главнее

Для правильного использования игр необходимо уметь понимать, нужен ли вам игровой опыт как тактический прием, помогающий в организации вашего дела, или как бизнес сам по себе. Видя, что игра становится достаточно популярной, чтобы существовать самостоятельно, компании должны быстро на это реагировать и открывать новые направления бизнеса, в итоге увеличивая свою прибыль. Тем не менее компании, опасающиеся, что игра по степени популярности может превзойти их основной продукт, должны внимательно отслеживать ситуацию, не допуская, чтобы страхи стали реальностью.

Американские авиаперевозчики, такие как United Airlines и American Airlines, очень хорошо усвоили урок. В период с 2002 по 2006 год сфера внутренних авиаперелетов потеряла суммарно почти 20 миллиардов долларов на пассажирах. При этом программы лояльности оставались в плюсе. Такие программы, позволяющие часто летающим клиентам получать вознаграждение, являются игровыми стратегиями, направленными на рост вовлеченности и получение дополнительной прибыли. В случае с двумя упомянутыми авиакомпаниями игра взяла верх над основным предложением (то есть над полетами) с точки зрения рентабельности, стабильности и удовлетворенности потребителей. Но так ли это плохо?

Давайте рассмотрим, как можно сэкономить на программах частных перелетов. В 2009 году в рамках программы лояльности AAdvantage от American Airlines было выдано 175 миллиардов бонусных миль. Две трети из этого количества люди получили не за перелеты, а при участии третьих сторон – финансовых институтов, предпринимателей и других посредников, которые платили American Airlines за каждую милю, выданную в качестве вознаграждения. Цифры впечатляют: миля от кредитной компании – это, по сути, деньги, полученные банком за коммерческую деятельность, кредитование и что-либо иное, связанное с увеличением потребительской активности. Эти предприятия взаимодействуют так тесно, что во время банкротств крупных авиакомпаний в 2010 году основные суммы дотаций поступали от банков – эмитентов совместных карт. Без возможности получать мили клиенты не стали бы оплачивать такими картами покупки, и банки потеряли бы миллиарды. С точки зрения такой компании, как Chase, United Airlines – очень крупная, чтобы обанкротиться.

Так что, если критически посмотреть на современные авиакомпании, мы должны будем задаться вопросом: а каким, собственно говоря, бизнесом они занимаются? Это управление авиакомпанией, имеющей программу лояльности, или же управление программой лояльности, при которой, так уж получилось, существует авиакомпания? Когда игра становится главнее?

Этот вопрос не мучает лидера онлайн-сервисов вопросов и ответов StackOverflow. В этом уникальном сообществе удалось добиться того, что многие люди посчитали бы невыполнимым: связать вместе более миллиона ведущих разработчиков программного обеспечения и экспертов, которые помогают друг другу совершенно бесплатно. И в отличие от других подобных сервисов – обладающего плохой репутацией Yahoo! Answers, предоставляющего информацию по запросу ChaCha и раздутой Quora, – сообщество StackOverflow невероятно квалифицировано и обладает специфическими познаниями.

Каждый день тысячи людей – многие из которых в реальном мире берут сотни долларов в час за профессиональное консультирование – помогают найти ответы на вопросы на StackOverflow. Здесь они делают это без какого-либо материального вознаграждения. Они компилируют код, пишут подпрограммы, создают группы контроля качества и проводят интенсивные исследования – и все для того, чтобы решить чью-то проблему. Наградой им служат «виртуальная валюта», которая называется баллы репутации, и специальный значок – символы их статуса в данном сообществе. Между пользователями нет обмена деньгами. По сути, все, что можно делать на сайте, – это завоевывать доверие, собирать положительные отзывы и помогать другим. Баллы репутации получают за разные действия, например за комментирование или оценку комментариев других пользователей, и баланс идет в пользу количества, а не качества, что уменьшает спам в системе. Такая геймифицированная организация процесса позволяет компаниям получать техническую помощь без затрат на рабочую силу. Динамику успеха данного сервиса мы детально рассмотрим в главе 10.

Успех StackOverflow был так велик (можете спросить любого знакомого технаря, если не верите), что компания изменила бизнес-модель и превратилась в StackExchange. Новый подход воспроизводит успешную модель StackOverflow для других компаний, создавая вертикальные сообщества, основанные на том же исходном условии геймифицированной поддержки и совместного пользования. Сегодня десятки компаний полагаются на принцип краудсорсинговой поддержки, при котором от конечного пользователя не требуется денег. Руководство StackExchange поняло, что игра в конечном счете стала продуктом и что оно может использовать ее для управления стратегическими инновациями, создания уникального центра повышения квалификации и потока дохода организации.

Успех геймификации подтолкнул ряд небольших организаций к созданию продуктов и гибких стратегий, позволяющих приспособиться к меняющемуся рынку и новым возможностям. Впрочем, и крупные организации не остались вне игры, признав, что успешные техники геймификации способны помочь создать центры передового опыта, позволяющие управлять сотрудниками, продуктами и поведением потребителей в обход традиционных методов. Такие внутренние группы часто становятся источниками информации для всей организации и помогают достигать новых высот.

Одна из компаний, в которой сложно заподозрить лидера этого направления, – SAP, немецкий гигант в области разработки программного обеспечения для предприятий. Основанная в 1972 году, сейчас эта компания с доходом в 75 миллиардов долларов – крупнейший производитель корпоративного ПО и управляет серверами и базами данных большинства международных компаний. SAP планомерно создает имидж степенных и надежных немецких инженеров, что подкрепляется как брендингом («Лучшие компании работают на оборудовании SAP»), так и традиционно высококачественной продукцией.

Однако под видимой оболочкой SAP скрывается лидер в сфере геймификации предприятий. С 2008 года компания использует эти методы применительно к различным направлениям, в первую очередь как часть сети сообщества SAP. Эта онлайн-система разработана для связи корпоративных клиентов SAP по всему миру в целях получения обратной связи и распространения информации о лучших способах применения сложных технологий SAP. Сейчас более 30 тысяч человек пользуются этой системой на регулярной основе – что составляет существенную часть целевой аудитории, – и геймификация лежит в основе «экономики вовлечения». Клиенты могут получать очки, бейджи и награды наряду со знаниями и вместе с тем приносить компании известность бренда, подчеркивая ее особенность и поддерживая инновационный подход.

То, что SAP проделала с этими результатами, просто невероятно. Начав с небольшого игрового проекта для улучшения связей внутри сообщества компании, Марио Хергер, лидер инициативной группы, начал внедрять геймификацию в остальные сферы деятельности компании, в том числе в известные «Дни инновации» SAP. В течение целого года команды из различных подразделений собирались и соревновались в попытках придумать новые услуги и дополнительные товары для клиентов. В ходе нескольких таких последних встреч основной темой была геймификация. В результате командам удалось внедрить игровые механики даже в самые базовые модули программного обеспечения, такие как ввод данных. Творческая активность сотрудников принесла компании многочисленные выгоды, поскольку теперь даже самые скучные действия стали более динамичными и увлекательными. Идеи, которые предлагают эти команды, позже распространяются по всей организации, чтобы отделы по разработке стратегии и продукции SAP могли встроить элемент увлечения и радости в привычный деловой набор.