Управление проектами для "чайников" - Стэнли Э. Портни Страница 12

• Используйте все возможные источники.

• По возможности черпайте сведения из первоисточников. Различайте первичный источник информации и вторичный источник информации. Вторичным источником будет некое лицо, пересказывающее информацию, полученную из первичного источника.

Например, план-отчет на предстоящий год, в который включен ваш проект — это первичный источник информации, а тот, кто о нем вам рассказывает, — уже вторичный.

Чем больше вторичных источников отделяет вас от первичного, тем больше вероятность искажений.

• Письменные источники информации всегда предпочтительнее. Изучайте протоколы совещаний, корреспонденцию, отчеты о других проектах, перспективные планы, маркетинговые исследования, технико-экономические обоснования и другие документы, имеющие отношение к проекту.

• Обсудите проект с несколькими людьми, чтобы подтвердить полученные сведения. Люди по-разному оценивают одни и те же ситуации. Сравните их мнения и выявите противоречия.

• На собрание по проекту возьмите с собой кого-нибудь из коллег. Затем обменяйтесь с ним мнениями и сравните полученную на совещании информацию.

• Записывайте все, что услышите на совещании. Покажите свои записи и выводы тем, кто присутствовал на встрече. Это позволит вам убедиться, что вы все поняли правильно, а записи послужат документальным подтверждением принятых соглашений.

• С людьми, принимающими решения по проекту, планируйте встретиться как минимум дважды. После первой встречи дайте им время обдумать ваши идеи и предложения. На второй встрече можно обсудить возникшие вопросы и устранить все неясности.

• По возможности сопоставьте информацию, полученную на совещаниях, с информацией из письменных источников. Очень важно сравнить индивидуальное восприятие и мнение коллег с задокументированными фактическими данными. Обсудите с сотрудниками все выявленные противоречия.

Интересуйтесь любой информацией, касающейся аудитории, назначения и приоритета проекта. Часто после того, как план проекта одобрен и утвержден, этим пренебрегают. Но за время выполнения продолжительного проекта мнения и приоритеты могут измениться. И лучше об этом узнать заранее.

Проект может разрабатываться отдельно, а может являться частью целого комплекса работ. Тогда вам следует координировать свои работы с другими и принять меры во избежание их дублирования.

В содержании проекта должны быть четко указаны даты начала и завершения, а также что нужно сделать. Например, если проект предусматривает разработку и испытания нового изделия, то надо сразу оговорить, что сюда не входят маркетинговые исследования и запуск его в производство.

• При получении задания избегайте недомолвок. Если шеф поручил вам разработку нового изделия, сразу уточните, должны ли вы проводить исследование рынка для определения характеристик этого продукта.

• Давайте четкое описание предстоящих работ. Предположим, проект предусматривает "внедрение новой информационной системы". Под словом "внедрение" люди могут понимать:

- установку нового программного обеспечения;

- обучение персонала работе с новым программным продуктом;

- усовершенствование новой программы;

- устранение ошибок, обнаруженных в новом программном обеспечении;

- все перечисленное;

- что-нибудь еще.

• Убедитесь в едином понимании содержания проекта вами, распорядителями и соисполнителями. Одна коллега рассказала мне, как однажды получила задание от шефа подготовиться к приобретению нового оборудования. Она разработала план проекта, который предусматривал выбор поставщика, заключение контракта и доставку этого оборудования. По ее расчетам выходило, что работа займет шесть месяцев, а сумма затрат составит 500 тыс. долл. Шеф был ошеломлен такими цифрами. Он рассчитывал всего на два месяца при затратах в 25 тыс. долл.

После беседы с шефом сотрудница поняла, что задание заключалось только в выборе потенциального поставщика оборудования. Речь не шла о поставке и размещении оборудования. Она неправильно поняла поставленную задачу.

В подходе к планированию и выполнению основных работ проекта следует придерживаться единой стратегии. Например:

• все оборудование будет закупаться через поставщиков, а не напрямую у изготовителя;

• обучение персонала будет проходить под руководством привлеченного тренера.

Определение ваших возможностей в достижении намеченных целей тоже должно соответствовать выбранной стратегии. Так, с самого начала следует выяснить, нет ли у основных лиц аудитории определенных предубеждений, как нужно и как нельзя браться за данный проект.

При выборе стратегии:

• учтите принятые в вашей организации подходы к решению подобных задач.

Когда перед Вами ставят сложные задачи

При решении непростых вопросов, помните следующее.

• Не всегда можно использовать тривиальные подходы. Один мой клиент получил выговор от руководства за то, что приобрел оборудование у фирмы, с которой они поддерживали отношения несколько лет. Оказалось, что другие поставщики давно поставляют аналогичные изделия на 20 % дешевле.

• Не относитесь предвзято к действиям других людей. Они могут изменить свое мнение. Автор этой книги однажды столкнулся с проблемой. Мне надо было закончить работу к концу недели, и для этого требовались услуги постоянного секретаря. Однако все секретари фирмы были заняты, а начальство раньше всегда отказывало в просьбах нанять секретаря на временную работу. Когда на очередной встрече шеф узнал о ситуации, то неожиданно удивил меня, заявив, что если речь идет о том, чтобы вовремя сдать работу, следует нанять временного секретаря.