Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике - Джулия Джулиони Страница 13

Итак, путь наверх – не единственный, это очевидно. Даже если многие предпочитают это направление, скалодром – как мы условились называть новую деловую среду, – предлагает множество способов оказаться наверху.

А что, ЕСЛИ…

• сотрудники рассматривали бы карьерный рост не как лестницу, а как скалодром?

• они двигались бы к своим карьерным целям, используя почти неограниченное сочетание ходов в каждом направлении – в обход, вверх, в сторону и вниз?

• вы поговорили бы с каждым сотрудником отдельно, чтобы понять, как каждый из них представляет себе продвижение и карьерный успех?

Мой друг почти семь лет работал в одном и том же отделе под руководством одного и того же начальника. Звучит уныло, правда? А вот он так совсем не думает. Менеджер постоянно стимулировал его рост – помогал ему развиваться и использовал его таланты каждый раз по-разному. В итоге мой друг профессионально вырос больше, чем я – хотя я менял работу каждые два года. Хорошо бы у меня был такой менеджер!

Скажите честно, все эти разговоры об интроспекции, возможностях, переподготовке, движении вперед и в сторону в предыдущей главе вас несколько напрягли, так ведь? Как бы вы ни хотели помочь своим сотрудникам раскрыться в новой роли, более соответствующей их карьерным целям, не всегда возможно что-то сделать. Вот почему многие менеджеры вообще избегают бесед о карьерном росте. Вы просто не хотите давать нереалистичные обещания, чтобы не разочаровать подчиненных, если цель, к которой они стремятся, окажется недостижимой.

Ретроспективный и проспективный подход в сумме дают умение проникать в суть – увидеть целый мир возможностей развития сотрудников. Некоторые из этих возможностей подразумевают карьерные передвижения, но большинство (и эта тщательно скрываемая тайна очень облегчит жизнь всем менеджерам, озабоченным развитием персонала) с ними не связаны. Рост вовсе не предполагает движение в обход, вверх, в сторону или вниз. При должном уходе сотрудники будут расти там, где их посадили.

Рост на своем месте – самая приемлемая для менеджеров, но реже всего используемая ими стратегия карьерного роста. Посмотрим правде в глаза: вашего влияния может быть недостаточно, чтобы перевести подчиненного в другой отдел или повысить его в должности, однако вы несете полную ответственность за то, что происходит в вашем «ведомстве». Находить способы для развития талантов, изучать интересы сотрудников, поощрять их стремление овладеть навыками, необходимыми для выполнения нынешней работы – все эти задачи входят в сферу вашего влияния.

Хотите ли вы:

• повысить уровень заинтересованности сотрудников?

• раскрыть и использовать ранее неизвестные или недостаточно востребованные таланты, чтобы помочь бизнесу?

• воспитать культуру непрерывного обучения и развития?

• развить необходимые навыки и знания и подготовить служащих к решительному изменению карьеры в случае подходящей возможности?

• развить в сотрудниках лояльность и создать себе репутацию лидера, чтобы ярчайшие таланты выстраивались в очередь, ожидая шанса работать с вами?

Помогите им двигаться вперед и вверх, не делая при этом ни шага. Пусть они растут на месте. Но для этого нужно изменить мировоззрение.

В прежние представления о карьерном росте входил ряд перемещений снизу вверх, от должности к должности, к работе своей мечты, в следующей последовательности:

Если я хочу стать ____________________________________ (вершина карьеры), то сначала должен стать ______________________________ (более низкая должность).

Ранее классическая модель карьерного роста включала постепенный переход от одной роли к другой на пути к работе своей мечты. Но теперь, как мы знаем, учитывая современные обстоятельства, не так много должностей или постов когда-нибудь освободятся. Так что те, кто работает на одном и том же месте, обречены на разжижение мозгов и потерю интереса и отсутствие развития? Конечно же нет.

Представляем новую модель карьерного роста:

Если я хочу стать ___________________________________ (вершина карьеры), то должен знать/овладеть _____________________________ (требуемые навыки).

Я уже давно понял, что не столь важно название должности, сколь богатство опыта, который приобретаешь. Названия хороши для книг – но не для людей.

Даже если бы в условиях современных компактных организаций было бы в принципе возможно развитие сотрудников путем перевода их с должности на должность, это было бы так утомительно. Развитие на рабочем месте гораздо больше соответствует реальности современной деловой среды и согласуется с нуждами работника и компании.

Воспринимайте такое положение вещей как стечение обстоятельств – или как результат своей качественной работы над карьерным ростом сотрудников, – но хороший руководитель почти всегда в состоянии направить интересы и цели сотрудника на нужды компании. Просто хорошие менеджеры видят возможности там, где их не видят другие.

Все начиналось с сомнений. Мой специалист по технической документации сказала, что хотела бы заниматься составлением заявок на некоммерческие гранты. А у нашего производства, рассчитанного на коммерческий доход, в этом нет надобности. Но, обдумав все вместе, мы поняли, что некоторые области ответственности обеих ролей совпадают и разработали способ развития составительских навыков сотрудницы для улучшения качества текущих проектов и подготовки к работе по написанию заявок на гранты. Некоторое время она провела в отделе продаж, помогая писать коммерческие предложения и другие важные документы. В результате выросли ее заинтересованность работой и приверженность компании, и сейчас эта сотрудница параллельно с основной занятостью пишет заявки на гранты как волонтер.

Те, кто успешно поддерживает стремления других, направленные на рост на месте, умеют смотреть шире и дальше. А вы?

ВОЗМОЖНОСТИ: УВИДЕТЬ ИЛИ ПРЕНЕБРЕЧЬ

Да / Нет

Считаете ли вы, что люди сложны, интересны и многоплановы?

Можете ли вы распознать, что сотрудники способны на большее?

Выделяете ли вы их сильные стороны, которые можно использовать по-другому, необычным образом?