Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин Страница 13

Еще один повод для проведения централизации – потребность создать «красивую картинку» для демонстрации рынку и инвестору. Компании сравниваются по показателю «выработка на одного сотрудника». Инвестор не полезет в детали и не будет смотреть на то, что, быть может, западная компания с малым количеством сотрудников расходует на подрядчиков столько, что это существенно превышает зарплату, которую российская компания платит своим сотрудникам, выполняющим те же функции. А раз инвесторы хотят видеть маленький штат, число сотрудников нужно уменьшать. Легче всего это делать путем аутсорсинга – реального или фиктивного. А чтобы провести аутсорсинг, нужно либо найти внешнего подрядчика (что часто невозможно), либо вывести за контур компании своих же сотрудников – а для этого функцию нужно сначала централизовать.

Инвесторы хотят видеть маленький штат, а уменьшать число сотрудников легче всего путем вывода функций на аутсорсинг.

Эта цель широко распространена и вполне понятна. Преследовать ее в принципе могут как стратеги, так и оппортунисты, однако само появление такого требования является следствием того, что в современном деловом мире доминирует стратегическое мышление.

Чуть позже мы поговорим об оппортунистических децентрализованных структурах. Однако вначале давайте обсудим теорию – фундаментальные правила проектирования организационных структур.

При создании принципиальной организационной структуры крупной компании нужно ответить на два основных вопроса:

1. По какому основанию структурировать организацию?

2. На каком уровне иерархии сосредоточить оперативную координацию процессов?

Вопрос 1. По какому основанию структурировать организацию?

Таких оснований может быть несколько.

Основание 1. Процессы (функции)

В этом случае мы получим функциональную централизованную организацию, разделенную на такие процессы, как производство, ремонты, сервисы, кадры, экономика и т. д. Разделение будет начинаться на самом верхнем уровне.

Основание 2. Продукты

В этом случае мы получим продуктовые дивизионы. На верхнем уровне компания будет разделена, например, на дивизион целлюлозы, дивизион бумаги, дивизион заготовки леса и т. д.

Основание 3. Клиенты

В некоторых случаях продуктовое и клиентское измерения совпадают. Потребителем коксующегося угля являются металлургические комбинаты, а потребителем энергетического угля – ТЭЦ. Соответственно, если мы выделим дивизион коксующегося угля и дивизион энергетического угля, это будет «нарезка» одновременно и по продуктам, и по клиентам. Однако встречаются ситуации, когда одни и те же продукты мы продаем разным клиентам (например, предлагаем кредитование и депозиты как юридическим, так и физическим лицам). В этом случае мы можем структурировать организацию по клиентскому измерению (банк для юрлиц и банк для физлиц), которое не совпадет с продуктовым делением.

Основание 4. Территория/объекты

Делим страну на регионы и каждому региону даем своего вице-президента. Та часть компании, которая отвечает за регион, становится отдельной бизнес-единицей. При движении «вниз» территория, как правило, превращается в объект: завод, рудоуправление, НГДУ и т. п.

Организацию можно структурировать и по другим признакам, однако в каждом бизнесе есть, как правило, не больше трех измерений, структурирование по которым является разумным.

Таким образом, у нас есть своеобразный «кубик Рубика», грани которого нам нужно собрать в определенной последовательности.

Проиллюстрируем эту задачу примером.

Пример 4. Организационная структура целлюлозно-бумажной компании

Крупная целлюлозно-бумажная компания имеет несколько бизнес-направлений:

• заготовка леса (леспромхозы);

• производство целлюлозы;

• производство картона и бумаги;

• производство пиломатериалов.

Набор процессов (или функций) у компании вполне классический:

• производство;

• сервисы;

• продажи;

• кадры;

• экономика и т. д.

Компания ведет деятельность на нескольких территориях. Пусть это будут Урал, Забайкалье и Карелия. Предприятия в одном регионе связаны друг с другом в единую технологическую цепочку: лес, поваленный в Карелии, обрабатывают на предприятиях, находящихся в той же Карелии, а продают в основном в Финляндию. Лес Забайкалья оказывается на забайкальском же целлюлозном комбинате, а целлюлоза затем отправляется в Китай.

Возникают три основных варианта построения организационной структуры.

Мы можем создать функциональную структуру (рис. 2.5).

Мы можем создать продуктовую структуру (рис. 2.6).

И, наконец, мы можем создать территориальную структуру, которая будет управлять вертикально интегрированной территориальной производственной цепочкой (рис. 2.7).

Три приведенные альтернативы говорят только о первом шаге сборки «кубика Рубика». Если обратиться к рисунку функциональной структуры (рис. 2.5), то мы увидим, что после функционального разделения мы разделили организацию по территориальному признаку: директору по производству подчиняются директор по производству в Карелии и директор по производству в Сибири. Соответственно, на третьем шаге мы проведем продуктовое разделение: директору по производству в Сибири будут подчиняться директор по производству целлюлозного комбината и директор по производству леспромхоза. В этом случае последовательность сборки «кубика» выглядит так: функция – территория – продукт.

В функциональной структуре возможна и иная последовательность: функция – продукт – территория. Нарисуем две оргструктуры рядом (рис. 2.8).

Очевидно, что такая же дилемма возникнет у нас при структурировании функции продаж (рис. 2.9).

Конец ознакомительного фрагмента