Никаких правил. Уникальная культура Netflix - Эрин Мейер Страница 14

Даже в Netflix, где хамства не терпят, нередко попадают сотрудники, которые плохо чувствуют границы. В таких случаях необходимо срочное вмешательство. В качестве примера можно привести Полу, специалиста по оригинальному контенту. Пола была необычайно творческой личностью и обладала обширными и чрезвычайно разветвленными деловыми связями, что, конечно, высоко ценилось. Она не считалась со временем, штудируя сценарии, и интуитивно чувствовала, как превратить еще не запущенный сериал в хит сезона. Пола старалась жить по правилам Netflix — то есть прямо выражала свое мнение в любой ситуации.

На совещаниях она часто повышала голос, настойчиво повторяла свои соображения, иногда даже стучала кулаком по столу, чтобы уж наверняка донести мысль до аудитории. И если кто-то из коллег задавал ей вопрос не по существу, она могла перебить или отмахнуться. Во время чужих выступлений она часто работала на компьютере, особенно если не была согласна с коллегами. Если докладчик затягивал презентацию или не торопился дойти до сути, она перебивала его на полуслове и требовала соблюдать регламент. Сама Пола не считала, что ведет себя бестактно — она была уверена, что просто соблюдает правила, принятые в Netflix, и высказывает конструктивные замечания. И тем не менее из-за своей бесцеремонности Пола больше не работает в компании.

Принцип откровенности вовсе не означает, что можно произносить все, что придет в голову, не заботясь о чувствах собеседника. Напротив, он требует неукоснительно и скрупулезно соблюдать четыре правила здоровой критики. Для этого необходимо тщательно взвешивать формулировки, а иногда заранее готовиться, прежде чем высказать критическое замечание, и учить тому же весь персонал. Джастин Беккер, менеджер команды разработчиков Playback API на базе Netflix, приводит такой пример в презентации 2017 года, озаглавленной «Может быть, я — виртуозный хам?».

Когда я только начинал работать в Netflix, один инженер из моей группы допустил серьезную ошибку в моей зоне ответственности и прислал мне письмо, в котором никак не признавал своей неправоты и не предлагал ни единого решения проблемы. Я разозлился и позвонил этому инженеру: мне хотелось наставить его на путь истинный. Я устроил ему довольно-таки жесткий разнос. Удовольствия мне это не доставило, но я был уверен, что поступаю в интересах компании.

Спустя неделю ко мне неожиданно подошел его непосредственный начальник. Он был в курсе нашего конфликта и сказал, что формально я, в общем-то, прав, но знаю ли я, что после моей выволочки тот инженер совершенно утратил интерес к работе? Может быть, я хочу подорвать работоспособность всего отдела? Нет, этого я, разумеется, не хотел. Коллега продолжил:

— Как вы думаете, вы сумели бы высказать все то же самое в такой форме, чтобы человек поверил в свои силы и захотел сам исправить ошибки?

— Ну да, — ответил я. — Наверное, сумел бы.

— Хорошо. Пожалуйста, в дальнейшем постарайтесь поступать именно так.

И я стал стараться.

Вся эта беседа заняла не более двух минут и возымела мгновенное действие. Заметьте, коллега не стал называть меня хамом или плохим руководителем. Он просто задал два вопроса: «Хотите ли вы навредить компании?» и «Можете ли вы вести себя по-человечески?» Разумеется, на каждый из них возможен лишь один ответ. Если бы он просто сказал «Вы хам», я бы, наверное, ответил: «Ничего подобного». Но он высказал претензии в вопросительной форме, и мне волей-неволей пришлось задуматься и немного покопаться в себе.

Действия Джастина частично отвечают четырем принципам конструктивной критики. Он намеревался помочь тому инженеру, указав ему на ошибки. Он искренне заботился о благе команды. Вероятно, его замечания даже можно было претворить в жизнь. И все же ничего хорошего не получилось, потому что он нарушил самую первую заповедь: критиковал, чтобы сорвать злость. Ему стоило бы вспомнить и другие правила обратной связи: «Не критикуй, пока раздражен» и «Указывая на ошибки, говори спокойным и мягким тоном».

Конечно, все мы иногда выходим из себя и поступаем не лучшим образом. Джастин, к примеру, однажды перепутал откровенность с хамством. Но, в отличие от Полы, он сумел перестроиться и извлечь полезный урок из своей ошибки. Именно поэтому он до сих пор работает в Netflix.

В главе 8 мы вернемся к этой теме и рассмотрим еще несколько приемов, которые помогут воспитать у ваших сотрудников здоровую откровенность. Ну а пока перед нами…

ВТОРАЯ ТОЧКА

Если у вас уже подобралась команда талантливых, вдумчивых и доброжелательных сотрудников, можно дать им поручение, идущее вразрез с привычными нормами, но очень полезное для повышения скорости и качества работы. Попросите их как можно чаще обмениваться откровенными критическими замечаниями и без колебаний высказывать свое мнение вышестоящим сотрудникам.

УРОКИ ГЛАВЫ 2

• Благодаря полной откровенности хорошие работники превращаются в настоящих звезд. Регулярная практика обратной связи многократно повышает скорость и продуктивность вашей команды или организации.

• Культивируйте откровенность, включая обратную связь в повестку всех регулярных совещаний.

• Научите сотрудников четырем правилам откровенности.

• В качестве руководителя как можно чаще просите сотрудников высказать их замечания и соображения. Выслушивая, не забывайте подавать сигналы приятия.

• Внедряя культуру откровенности, в первую очередь избавьтесь от хамов.

Теперь, повысив концентрацию таланта и приучив сотрудников к откровенности, можно понемногу ослаблять механизмы контроля и повышать степень свободы на рабочем месте.

На пути к культуре свободы и ответственности

В большей части организаций используются разнообразные механизмы контроля, призванные гарантировать, что поведение сотрудников пойдет на пользу компании. Они включают в себя сложные процедуры одобрения и согласования, а также постоянный надзор со стороны руководства.

В первую очередь позаботьтесь о высокой концентрации таланта в вашем коллективе. Далее начинайте культивировать предельную откровенность; добивайтесь, чтобы каждый сотрудник регулярно выслушивал критические замечания и сам выступал с ними.

В атмосфере полной откровенности руководитель перестает быть единственной инстанцией, которая отвечает за качество работы и за исправление ошибок. Когда все сообщество открыто обсуждает, какие решения и практики помогают компании, а какие — нет, руководителю уже нет нужды приглядывать за каждым отдельным сотрудником.

Решив две первоочередные задачи, можно понемногу ослаблять механизмы контроля. В главах 3а и 3б мы поговорим о том, как это сделать.

В то, что эффективность творческого труда нельзя измерять затраченным на него временем, я уверовал задолго до создания Netflix. Это в индустриальную эпоху сотрудники вручную выполняли те задания, с которыми сейчас успешно справляются машины.