Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности - Карсон Тейт Страница 14

А потому примите свой стиль продуктивности таким, какой он есть! Помните: универсальных рецептов не существует. Начав организовывать жизнь и работу в соответствии со своими естественными предпочтениями и свойственным лично вам стилем, вы, наконец, сможете расслабиться и испытаете удовлетворение от того, что штурвал управления вашей жизнью действительно находится в ваших руках. Вы перестанете тяготиться внутренним напряжением, возникающим из-за того, что порой приходится себя ломать и бороться с предпочитаемым вами стилем мышления. Вы почувствуете себя в «своей тарелке», а это ощущение – верный признак того, что вы нащупали подходящий именно для вас стиль. И не важно, понимает ли и разделяет ли его кто-нибудь из ваших знакомых или нет.

В следующих главах я расскажу, как использовать свойственный вам стиль продуктивности, чтобы проложить свой уникальный путь к успеху: как действовать проще, но эффективнее.

Стук в дверь, звон телефона, колокольчик входящей почты. «Найдется минутка?» «Это срочно!» Звучит знакомо, не правда ли?! Весь рабочий день напролет нас беспрестанно прерывают и отвлекают. Технические устройства, коллеги, встречи, непредвиденные ситуации и даже скука и тоска – все они постоянно требуют «своей доли» нашего внимания.

В 2005 году фирма Basex, специализирующаяся на изучении продуктивности, провела интересное исследование. Согласно ему, время, уходящее у человека на все эти вынужденные перерывы и «посторонние» дела и последующее восстановление хода своих мыслей и возвращение к работе, составляет примерно 28 процентов рабочего дня среднестатистического высококвалифицированного специалиста. Для американских компаний все это оборачивается потерей 28 миллиардов человеко-часов в год {9}.

Глория Марк, профессор Университета Калифорнии в Ирвине, изучает электронные раздражители, отвлекающие внимание. Она обнаружила, что сегодня у служащего, как правило, есть всего три минуты на то, чтобы целиком сосредоточиться на работе, прежде чем что-нибудь или кто-нибудь – электронный или человеческий фактор – отвлечет его или он сам отвлечется. (Три минуты! За это время я даже зубы не успеваю почистить.) Профессор Марк также подсчитала, что затем человеку понадобится примерно 23 минуты на то, чтобы вернуться к выполнению задачи, которой он занимался до перерыва {10}. Схожие данные были получены и в результате другого эксперимента, проведенного компанией harmon.ie – поставщиком программного обеспечения для организации коллективного взаимодействия. Как оказалось, почти половина опрошенных рабочих и служащих американских корпораций ответили, что обычно им удается поработать всего пятнадцать минут или даже меньше до того, как их прервут или оторвут от дела {11}.

Итак, совершенно очевидно, что внешние раздражители съедают значительное количество времени. При этом они «влетают» компаниям в копеечку. Исследование, проведенное Basex, доказало, что издержки американского бизнеса, причиной которых стало отвлечение внимания работников, составляют 588 миллиардов долларов. По данным harmon.ie, типичная компания с численностью персонала более одной тысячи человек может терять свыше 10 миллионов долларов в год из-за электронных факторов отвлечения внимания ее сотрудников.

Резкие прерывания деятельности могут существенно подорвать нашу продуктивность, способность фокусироваться и вовлекаться в работу. Тем не менее мы вынуждены мириться с таким положение вещей и даже привыкли считать его вполне приемлемым. Для многих из нас стало нормой выполнять свои непосредственные обязанности в нерабочее время – рано утром или поздно вечером, поскольку днем что-то или кто-то нас постоянно отрывает от дел. Нередко сами организации целенаправленно формируют у себя такую корпоративную культуру. Они поощряют менеджеров, которые заявляют: «Моя дверь всегда открыта», ожидают от сотрудников, что те будут отвечать на электронные письма или тестовые сообщения в течение нескольких минут или даже секунд, и превозносят до небес служащих, каким-то образом умудряющихся выполнять два или три дела одновременно, как будто «многозадачность» – ключ к успеху. В условиях подобного организационного климата чрезмерная занятость становится неизбежной. Ведь она навязывается самой корпоративной культурой, а потому редко подвергается критике, хотя на деле существенно подрывает нашу продуктивность и эффективность.

Пришла пора дать отпор всему тому, что нас прерывает и отвлекает. Но прежде чем этим заняться, нам необходимо понять скоротечную природу внимания и то, в какой степени наша продуктивность зависит от него.

Человеческий мозг наделен двумя видами внимания: преднамеренным и непреднамеренным. Предназначение второго – стоять на страже, высматривая потенциальные угрозы нашему существованию. Оно приводится в действие внешними стимулами – тем, что буквально захватывает его. Сегодня мы уже не сталкиваемся с теми опасностями, перед лицом которых нередко оказывались наши предки, – нападениями хищников или атаками враждебных племен. Самую большую угрозу для нас представляет раздраженный клиент, недовольный босс или сердитый сослуживец, но их вряд ли можно сравнить с голодным тигром. Однако наш мозг пока не эволюционировал до такой степени, чтобы проводить разницу между звоночком входящей почты и рыком дикого зверя. (Хотя вам порой и кажется, что электронная почта хуже любой кровожадной твари, в действительности это не так.) Даже в самый обычный трудовой день наше непреднамеренное внимание работает «на износ», инстинктивно «подпрыгивая» от каждого стука в дверь, звонка телефона, колокольчика поступившего сообщения – от всей той какофонии звуков, которая наполняет наши будни.

Пока наше непреднамеренное внимание работает в полную силу, нам приходится сражаться еще и с нейромедиатором дофамином [8], который заставляет нас испытывать информационный голод, неосознанно жаждать и искать новые идеи. Так что если у вас когда-нибудь возникало ощущение, будто вы пристрастились к электронной почте, Twitter или обмену эсэмэсками, то знайте: так оно и есть, а физиологическая тому причина – дофамин {12}.