Построение отдела продаж. Ultimate Edition - Константин Бакшт Страница 14

Вспомнили о возможности забрать сотрудника от конкурентов? Вы еще наивнее, чем я думал. Зачем Вам крыса, которая за прибавку к зарплате кинула свою Компанию и ушла в конкурирующий бизнес? Как думаете, что она сделает с Вами, когда кто-то заплатит на 30 сребреников больше?

В бизнесе есть простой принцип – НИКОГДА НЕ РАБОТАЙТЕ С НЕГОДЯЯМИ. Вам могут предложить разовую операцию. Она может быть чрезвычайно выгодной. Думаешь, что свяжешься с негодяем один-единственный раз. Первый и последний. Заработаешь и забудешь. Так вот: никакие заработки не компенсируют тот риск, под который Вы попадете. И одного такого попадания Вам будет более чем достаточно. И вот поэтому – НИКОГДА НЕ РАБОТАЙТЕ С НЕГОДЯЯМИ. ∆

Возвращаемся к нашим баранам. То есть к нашим бойцам и к тому, как их найти. Вот основные принципы.

• Вы не найдете себе ни одного подходящего менеджера по продажам. Вы, скорее всего, не найдете себе даже людей, которые более или менее способны продавать. Все, что Вы можете, – найти более или менее подходящий материал, из которого Вы потом вылепите тех менеджеров по продажам, которые Вам нужны.

• Поэтому Вашей задачей не является отбор подходящих сотрудников. Их не будет ни одного. Ваша задача – отбор наименее неподходящего материала из того, что Вам может предоставить рынок труда.

• Вы должны заранее знать: минимум половина из тех, кого Вы хотите взять, просто не выйдет к Вам на работу. Или выйдет – и уйдет в первые дни или даже часы. Причина: именно тогда, когда сотрудник уже получил работу, он начинает думать – та ли это работа, которая ему нужна? Кого-то сомнения убивают еще на подходе к Вашему офису. Другие выходят на работу, понимают, что им «не климатит», и уходят все равно. Поэтому 50 %-ный отсев – это еще неплохо. Многие Компании легко достигают 100 %-ного отсева принятых на работу сотрудников. ВЫВОД: Вы должны принять на работу минимум в два раза больше бойцов, чем Вам на самом деле требуется.

• Потери бойцов при приеме на работу – это еще полбеды. Если боец в течение трех месяцев с момента прихода на работу не начнет продавать, он уйдет все равно. Расклад, когда через три месяца выживает хотя бы 70 % принятых на работу менеджеров по продажам, можно считать идеальным. Особенно если выжившие менеджеры успешно продают. В реальной жизни может быть и так, что половина не переживет даже первого месяца работы. Ниже я расскажу Вам о двух стандартных кризисах менеджеров по продажам. От них неподготовленные бойцы мрут как мухи. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ВЫВОД: Вам нужно принимать на работу еще больше бойцов.

• Запомните раз и навсегда: Вы никогда точно не определите, кто выживет, а кто уйдет. Вы никогда точно не знаете, кто сможет продавать, кто – нет. Вы не знаете, кто сможет удержаться, а кого на ровном месте скосят понос и золотуха. Никакой опыт и знание людей не подскажут Вам ответа, которому Вы сможете доверять наверняка. Реально что-то могут показать только время, практика и результаты продаж. Так что ничему не удивляйтесь. Обеспечьте максимум возможностей каждому Вашему бойцу. И каждый день будьте готовы потерять любого. Или сразу всех. Не переживайте – это норма.

Поэтому Вам нужно научиться самим находить на открытом рынке труда и отбирать себе менеджеров по продажам. Вы должны делать это эффективно, используя поточные методы. Вы должны делать это лучше, чем кадровые агентства. Большинство из них не может отобрать менеджеров по продажам даже самим себе. Если они не могут это сделать для себя – как они это сделают для Вас? Кроме того, платить кадровому агентству за каждую найденную голову, когда Вы заранее знаете, что большинство этих голов будет потеряно, – экономически невыгодно.

Как правильно и эффективно провести конкурс по набору кадров? В нашем случае – менеджеров по продажам и руководителей продаж? Многие Компании проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию Компании. И конкурс проваливается окончательно.

Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Представьте себе ситуацию: в обувной магазин завезли итальянские сапоги. Видел ли кто-нибудь, чтобы продавец выбегала на улицу и кричала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам – без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сразу отправили бы в сумасшедший дом за дискредитацию гордого звания работника советской торговли. Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой

в несколько раз. Если же сапоги все-таки попадали в свободную продажу, как покупатели об этом узнавали? Правильно: по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: «что-то дают».

Как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные жизненные блага? Хорошие шапки и нормальные шубы? Легковые автомобили и запчасти к ним? И многое другое, включая хорошую колбасу? Правильно, дефицит.

Так вот, люди будут стремиться к Вам на работу, если работа у Вас – дефицит. И получить ее хочет толпа соискателей.

У технологии эффективного набора кадров, которую я использую последние 15 лет и которую рекомендую Вам, есть научное название кадровый ассессмент. Или, точнее, использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда. Чтобы провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически безупречно выстроен с начала и до конца. Как Вы думаете, на основании чего соискатели решают, что Вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Изначально они не знают про Вашу Компанию практически ничего. Если, конечно, Ваша Компания – не Сбербанк или «Мегафон». Хотя и организации с известным именем легко проваливают конкурс. Я это неоднократно наблюдал. И наоборот, небольшая фирма набирает классные кадры, если правильно проводит конкурсы.

Так вот, на основании чего соискатель решает, что он хочет попасть к Вам на собеседование? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во-первых, он изучает текст вакансии на сайте вакансий в Интернете или в газете/журнале. Во-вторых, он позвонит Вам. И сделает выводы из того, как Ваши сотрудники ответили на звонок.

В Москве многие соискатели зайдут на сайт Вашей Компании, чтобы познакомиться с Вашей спецификой. Если у Вас нет сайта или он откровенно неудачный – большинство потенциальных сотрудников будут потеряны. В регионах по состоянию на начало 2014 года не более 30–40 %, реже 50 % соискателей заходят на сайт Компании перед собеседованием.