Исполнение. Система достижения целей - Рэм Чаран Страница 15

Акцент на исполнение должен отразиться и в системе вознаграждений, и в нормах поведения, обязательных для всех сотрудников. Внимание к исполнению, как мы покажем в главе 4, не просто важнейшая составляющая корпоративной культуры – это единственный способ добиться значимых культурных преобразований.

Единственный способ овладеть искусством исполнения – воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигм. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении – по сути, перемен в культуре.

Руководители, умеющие результативно выполнить задуманное, подобно сертифицированным специалистам по шести сигмам, ищут отклонения от желаемых результатов управленческой деятельности – конфликт между желаемыми и фактическими результатами во всем, от показателей прибыльности компании до отбора сотрудников для выдвижения на вышестоящие должности. Потом они предпринимают усилия, чтобы устранить несоответствие, а затем поднять планку требований еще выше в масштабах всей организации. Как и методика шести сигм, оперативное управление по целям не работает, если сотрудники не обучены ему и не практикуют его ежедневно. Оно не работает, если его применяют лишь несколько человек в системе. Акцент на исполнение должен стать неотъемлемой частью организационной культуры, фактором, определяющим поведение всех руководителей на всех уровнях.

Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении – и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.

Если культура исполнения так важна, почему же ей так мало занимаются? Сотрудники, конечно, понимают, что если решения не реализуются, дела не доводятся до конца, а обязательства не выполняются, то что-то происходит не так. Они настойчиво ищут решений и анализируют работу компаний, которые известны исполнением взятых на себя обязательств, пытаясь найти ответы в особенностях организационной структуры, бизнес-процессов или корпоративной культуры. Но им редко удается выучить урок, потому что культура исполнения пока еще не признана прикладной дисциплиной и не преподается как отдельный предмет. Они в буквальном смысле слова не знают, чего ищут.

Проблема состоит в том, что слово «исполнение» звучит не слишком заманчиво и увлекательно: это то, что руководитель обычно перепоручает другим. Считается, что великие руководители и лауреаты Нобелевской премии прославились благодаря эффективному выполнению планов. С одной стороны, это действительно так, но в этом утверждении содержится и серьезное заблуждение.

Обычное понимание того, что принято называть «интеллектуальными победами», верно лишь наполовину. Большинство современников упускают из виду, что интеллектуальная победа подразумевает тщательную и кропотливую работу по развитию и проверке идей. Возможно, дело в том, что «воспитанное телевизором» поколение привыкло видеть, как идеи появляются мгновенно и сразу же приносят блестящие результаты.

Интеллектуальные победы бывают разными. Озарения большой идеей или осознание полной картины обычно приходят интуитивно. Чтобы преобразить общую картину в набор выполнимых действий, нужно владеть искусством анализа, и это огромная интеллектуальная, эмоциональная и творческая победа.

Лауреаты Нобелевской премии пришли к успеху потому, что добились некоторого результата: они удачно выполнили подробный процесс доказательства, который другие могут копировать, проверять и т. д. Нобелевские лауреаты проводят опыты и открывают новые взаимосвязи между предметами и явлениями, которых никто раньше не замечал. Альберту Эйнштейну понадобилось более десяти лет, чтобы разработать подробные доказательства теории относительности. Это было результативное выполнение математических вычислений, детально доказывающих теорию. Никакая теорема не имеет веса без доказательств. Эйнштейн не мог бы кому-нибудь перепоручить доказательство своей теории. Это была интеллектуальная победа, доступная ему одному.

Интеллектуальная победа применительно к исполнению – это проникновение в суть дела через неустанные и конструктивные исследования. Допустим, менеджер подразделения X планирует на следующий год 8 %-ное увеличение сбыта в условиях стагнирующего рынка. При формировании бюджета компании эта цифра принимается без возражений или обсуждений. Но при анализе хозяйственной деятельности с точки зрения исполнения руководитель интересуется, реалистична ли эта цель. «Прекрасно, – говорит он менеджеру, – но откуда возьмется этот рост продаж? За счет каких новых продуктов образуется прирост? Кто будет их покупать и какую рекламную кампанию надо провести в расчете на этих покупателей? Чем ответят конкуренты? Какие промежуточные квартальные показатели продаж мы установим?» Если в начале первого квартала согласованный объем продаж не достигнут, это, словно желтый свет светофора, означает: «Внимание! Что-то идет не так, как мы планировали, что-то необходимо изменить».

Если у руководителя есть сомнения в возможностях организации выполнить производственный план, он может копнуть глубже. «Обладают ли сотрудники, отвечающие за выполнение этого показателя, необходимыми навыками? – спросит он. – Знают ли они, что несут за это ответственность и перед кем? С кем им нужно взаимодействовать и как их следует мотивировать к такому взаимодействию? Стимулирует ли установленная система вознаграждений достижение общей цели?» Другими словами, руководитель не просто подписывает план и возвращает его исполнителям. Ему нужны основания, и он будет их добиваться, пока не получит удовлетворяющие его ответы. Его методы руководства таковы, что присутствующие включаются в диалог, каждый открыто озвучивает свое мнение, и все вместе оценивают степень риска и сложившиеся обстоятельства. Это не просто возможность для менеджеров поучиться у более опытного руководителя, а для руководителя – у своих подчиненных: это способ передачи знаний всем участникам, вовлеченным в выполнение плана.

Предположим, задача состоит в необходимости повысить производительность. При этом могут быть заданы следующие вопросы: «У нас в бюджете заложено пять программ модернизации производства, и вы утверждаете, что при реализации каждой из них мы сможем сэкономить как минимум пару миллионов долларов. Что это за программы? На чем мы будем экономить? Каков график работ? Каковы затраты? Кто будет за все это отвечать?»

Конец ознакомительного фрагмента