Издержки вниз - продажи вверх - Боб Файфер Страница 15

Если вы грамотно подобрали и обучили служащих, если они прониклись вашими идеями, вам крайне редко придется сталкиваться с необходимостью увольнения. В моей компании требования очень высоки, выше, чем во многих других фирмах, и при этом за 15 лет работы я уволил всего 3 процента служащих, когда-либо работавших на меня. Вообще никого не увольнять тоже нельзя – это расхолаживает и приводит к серьезным сбоям в работе всей организации.

Я уволил очень немногих, но всегда это было справедливое решение, и оно имело большой воспитательный эффект. В каждом подобном случае остальные служащие мобилизовывались и начинали работать гораздо лучше. Те, кто был не на хорошем счету, боялись потерять работу. Лучшие же, уверенные в том, что не потеряют работу, поступали так, поскольку видели, что плохое отношение к работе не проходит безнаказанно. Они также стремились работать лучше в интересах фирмы, поскольку дорожили компанией, в которой действительно осуществляется меритократия, основанная на дифференцированном подходе к служащим.

Много лет назад у меня работали два старших управляющих. Один из них, назовем его Элом, был прирожденным руководителем, многое делал, но никак не мог собраться, чтобы работать с полной отдачей и реализовывать на практике свой потенциал. Я всеми возможными путями пытался настроить его на нужный лад, но не слишком успешно. Другой управляющий, Майкл, практически не работал. Он за все хватался, производил много шума, но толку не было, его вклад в дело равнялся нулю.

Я уволил Майкла. (Чтобы успокоить свою совесть, я дал ему солидное выходное пособие.) На следующей неделе Эл пришел ко мне в кабинет и спросил, будет ли он также уволен. Я перечислил ему те дела, которые он должен завершить, если не хочет разделить участь Майкла. Он справился со всем этим за три месяца и с тех пор прекрасно работает, являясь ценным сотрудником моей команды, к нашему взаимному удовольствию.

У Эла всегда были выдающиеся способности. Но, пока уровень требований был обычным, он спокойно работал вполсилы. А когда я продемонстрировал дифференцированный подход на практике, когда он на деле понял, что хорошая работа высоко ценится, а плохая ведет к увольнению, он внутренне собрался, преодолел свой негативизм и лень, и его природный талант засверкал всеми гранями.

Если вы никогда никого не увольняете, вы не достигнете высот в бизнесе (и, конечно, не сможете максимизировать прибыли).

Служащий может заполнять свое рабочее время двумя способами. В первую очередь он планирует полезные и важные дела, действительно приносящие пользу компании. Если же этих дел недостаточно, чтобы заполнить рабочий день, то служащий находит тысячу других дел, чтобы казаться загруженным и деловитым.

Подобное положение распространяется и на управленческую деятельность. Получив под свое начало группу сотрудников, менеджер сначала обеспечивает их работой по выполнению наиболее важных дел и следит за тем, чтобы она была тщательно и качественно выполнена. Однако подождите, у меня же есть еще люди, которых я могу использовать! Можно загрузить их чем-нибудь второстепенным, а можно выполнять важные дела всей командой, что менее эффективно (поскольку реально для их выполнения вполне хватило бы меньшего количества служащих).

Я решаю проблему следующим образом. Когда ко мне (или к руководителю компании, которого я консультирую) обращаются с просьбой принять на работу еще одного сотрудника, я всегда отвечаю отказом. Когда обращаются во второй раз, я тоже отвечаю отказом. И в третий раз тоже. Когда же раздается буквально вопль о крайней необходимости расширения штата и о том, что без дополнительного сотрудника компания не может нормально функционировать, я рассматриваю этот вопрос и довольно часто (но не всегда) даю разрешение увеличить численность персонала.

Для чего такие сложности? Для того, чтобы исключить возможность неэффективного использования служащих и выполнения ненужной работы. По-настоящему загруженный служащий вынужден выполнять только нужную работу. И, что еще более важно, менеджер, у которого в распоряжении находится ограниченное число работников, вынужден определять приоритетные направления и эффективно организовывать работу подчиненных. Иными словами, менеджер вынужден хорошо управлять.

Чрезмерное неконтролируемое увеличение штата приводит к неэффективности работы и плохому управлению. Паркинсон, автор замечательного высказывания «Выполнение работы растягивается на все отпущенное для нее время», тоже пришел к такому выводу, сформулировав его как закон: «Руководитель занимается выполнением работы всех имеющихся сотрудников».

Когда к вам последний раз пришел сотрудник и добровольно признался, что штат его сотрудников больше, чем это необходимо? Ответ очевиден. Поэтому единственный способ обеспечить эффективность использования персонала и избежать ненужной работы – иметь минимум служащих.

В процветающей компании назначение зарплаты служащим требует сбалансированной (справедливой) щедрости. Вы не можете называть свою компанию отличной и процветающей, если, призывая служащих отдавать все силы для достижения максимальной прибыли и отказываться от многих удобств и привилегий, тут же заявляете: «А кстати, много платить я вам не собираюсь». Платить нужно щедро, чтобы служащие ощущали сопричастность к увеличению прибылей и важность своей роли.

Однако в этом вопросе необходимы и разумный баланс, и взвешенность. Если щедрое вознаграждение становится автоматическим, не зависящим от результатов работы каждого служащего в отдельности, вся ваша система, вся с трудом созданная идеология компании теряют смысл.

Назначение зарплаты в первоклассной фирме должно подчиняться трем следующим правилам.

– Для тех групп служащих, деятельность которых непосредственно обеспечивает прибыль компании, уровень зарплаты должен значительно превосходить все, что предлагают другие фирмы за аналогичную работу. Это та группа служащих, чье пребывание в компании и чей энтузиазм вы должны обеспечивать любой ценой. В этом залог вашего успеха и процветания.

– Для других групп служащих зарплата должна быть более щедрой, чем во многих других компаниях, но не чрезмерно щедрой.

– В каждой группе сотрудников на любом уровне зарплата должна широко варьироваться в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат.

Кстати, быть щедрым вовсе не значит быть чересчур отзывчивым и уступчивым в отношении увеличения зарплаты. Установите ее на высоком уровне и давайте людям то, что они заслужили. Если кто-то из ключевых сотрудников просит о повышении, уступайте редко и только если вы действительно уверены, что это оправданно и человек вам нужен. «Ключевой» – это одно понятие, а «незаменимый» – совершенно другое. Как сказал один мудрый человек, все кладбища переполнены незаменимыми.

Можно заметить, что все элементы создаваемой вами политики, или идеологии, составляют единое целое: мы верим в прибыли и эффективность, а не в напрасные усилия, мы верим в продуктивную работу, а не в многочасовое высиживание, мы верим в меритократию и дифференцированный подход – мы платим, если вы это заслужили, но только если заслужили. Мы отказываемся от излишних удобств (путешествуем эконом-классом и используем оставшуюся от бывшего работника офисную мебель), но мы платим вам очень хорошо.