Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо - Илья Кретов Страница 17

Вы удивитесь, но даже такой абстрактный показатель, как уровень доверия, можно измерить количественно. Время от времени я прошу своих сотрудников оценить коллег по разным параметрам по шкале от 0 до 10. Один из параметров — надежность. Я задаю простые вопросы: «Порекомендовали бы вы своим коллегам работать с этим человеком?», «Если вы будете собирать команду для своего собственного стартапа, позовете ли этого человека?» За год собирается более или менее объективная оценка, которую мы вместе с сотрудником анализируем и ищем возможности улучшить во время годового ревью.

В велогонке все участники стартуют одновременно. Первые минуты ты мчишься локтем к локтю с десятками других людей, которые, по сути, являются соперниками. Если хотя бы один гонщик резко притормозит или неудачно вильнет, ему немедленно въедут в заднее колесо, и за ним как костяшки домино повалятся еще с полсотни велосипедистов. Вы двигаетесь как единое целое, и права на ошибку нет ни у кого. Возникает ощущение коллективной ответственности.

Команда — те же гонщики. Она несет общую ответственность за результат. Предположим, сотрудник Петя за месяц должен принести в общую кассу контрактов на 5 млн рублей. Он приходит к руководителю и говорит, что не справляется. Что происходит в слабой команде? План не выполнен, Пете — выговор, коллеги остаются без бонуса. В сильной команде личная проблема становится общей. Люди готовы поднажать, чтобы закрыть собой слабое звено. Команда перестраивается, обнаруживает новые точки роста, перераспределяет задачи и… добивается цели. Стоит ли говорить, какой сценарий для бизнеса выигрышнее?

Личную ответственность, впрочем, тоже никто не отменял. Она позволяет сотруднику чувствовать себя нужным в команде. Ощущение нужности — это главный мотиватор. Оно рождается, когда человек четко понимает, как его работа повлияла на общий результат. А это, в свою очередь, возможно только когда у него есть строго определенный блок задач, за который он отвечает. Поэтому каждому сотруднику нужна четко обрисованная зона ответственности.

Не так давно один из менеджеров сказал мне, что хочет нанять помощника. Я спросил, какие задачи он собирается ему передать. «Я не успеваю заводить данные в систему, делать вычитку текстов. Пусть возьмет часть этой работы», — услышал я в ответ. Получается, помощник будет на подхвате. Он станет выполнять разрозненные действия, не очень понимая, какой смысл от них в общем деле. Не лучше ли отдать ему одно-два направления работы, чтобы он отвечал за них целиком? Вспомните Тома Сойера: он позволял соседским ребятам красить целые секции забора, а не докрашивать доски, за которые взялся сам. Второе, очевидно, даже детям было бы не так интересно.

Ответственность за свой блок работы всегда подразумевает и ответственность за результат. Задача лидера любой команды — следить за тем, чтобы действия сотрудника приносили плоды. Мы каждый год участвуем в эстафете московского марафона: пять человек делят дистанцию поровну и бегут свою часть. Один из сотрудников начал тренировки за полгода до соревнования. Видимо, желая произвести на меня впечатление, он уверял, что бегает каждый день. Но на самом марафоне он пришел к финишу последним, показав худший результат в личном забеге. С тех пор я усвоил урок о том, что спрашивать нужно не о действиях, а о том, к чему они привели. У сотрудников отдела продаж есть такая присказка: если ты звонил и не дозвонился — это все равно, что не звонил. Можешь пытаться изо всех сил, но в зачет пойдут лишь конкретные результаты.

Невозможно почти прыгнуть с парашютом — ты либо прыгнул, либо нет. Так и с делегированием задач: нельзя доверить сотруднику проект или процесс, чтобы потом замучить его постоянным контролем. Ты либо даешь свободу человеку и нагружаешь его соответствующей ответственностью, либо нет. Как только у сотрудника появляется больше прав, он чувствует кредит доверия. Хорошие сотрудники, как правило, стремятся оправдать ожидания. Даже если прямо сейчас компетенций на выполнение делегированной задачи не хватает, у человека возникает желание расти и развиваться, чтобы не подвести руководителя и всю команду.

Открою секрет: хорошие менеджеры — очень ленивые люди. Иначе чем объяснить, что они пытаются построить команду, которая будет бесперебойно справляться с любыми задачами даже в их отсутствие? В прошлом году я отправился в свой первый саббатикал — в eBay каждый сотрудник после пяти лет работы может взять дополнительный месяц оплачиваемого отпуска. Я путешествовал по Латинской Америке и весь отпуск провел почти без связи. Как думаете, что я увидел, когда вернулся? То же, что и обычно: офис как будто не заметил моего отсутствия. Работа шла в обычном режиме, проекты выполнялись, люди спокойно занимались делом. И не нужно было никого контролировать, а значит, у меня осталось больше времени на стратегические занятия.

Долгое время я ставил будильник на 6:20 утра. Но вот уже несколько месяцев обхожусь без будильника: привык просыпаться в одно и то же время. В команде тоже нужно внедрять ритм, к которому она будет привыкать. У нас в eBay каждый вторник проходят планерки — я их называю «пульс-митинги», потому что мы встречаемся, чтобы сверить внутренние датчики, выяснить, с какой скоростью «бежим» в своих проектах. Эти встречи проходят в одно и то же время независимо от того, нахожусь ли я в офисе. Темы для обсуждения тоже примерно одинаковые: мы смотрим на то, что происходит в мире, на операционные показатели, на стадии реализации проектов, зависимости между ними. Ритм помогает команде работать как целый организм, синхронизирует отдельные его части между собой и в целом дисциплинирует.

Много лет назад я застал своего коллегу Сергея, недавно ставшего бренд-менеджером, за странным занятием: он составлял графики различных дел, которые, как мне казалось, усложнят его жизнь. Например, он размышлял, когда назначить дату отчетной презентации по своему бренду перед руководством — не дожидаясь, пока сами руководители об этом попросят. Я спросил его, зачем он это делает. «Сначала ты работаешь на последовательность, а потом она работает на тебя», — ответил он. Выстраивая график, он структурировал свою деятельность и задавал ей ритм — как для себя, так и для своей команды. С тех пор я тоже стараюсь, чтобы деятельность моей команды была пронизана нитями таких ритмов. Они связывают всех воедино, что особенно важно, когда команда большая и разнообразная.

Когда я был маленьким, почти каждое лето мы с родителями проводили на даче под Питером. Через дорогу жил дядя Федя — дедушка моего друга. Он прошел войну, всю жизнь работал водителем. Дядя Федя по случаю и без любил приговаривать: «Держи дистанцию и ряд!» В его мире это было правило, способное уберечь от многих ошибок.

Он был не так уж далек от истины. По крайней мере, менеджеру не повредит держать эту фразу в голове, формируя команду. Между людьми всегда должна быть дистанция, и у каждого должен быть свой ряд — или, как мне больше нравится говорить, своя дорожка для плавания. В бассейне есть четкие правила поведения. Повезло занять дорожку одному — плыви в любом направлении. Если вас двое, вы делите дорожку пополам и плаваете каждый по своей стороне. Как только появляется третий (четвертый, пятый и так далее), правила меняются: вы начинаете плавать по кругу.