Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет Страница 17

Вероятно, худший случай мошенничества со стороны пользователей, с которым сталкивался Groupon, мог стоить компании около $250 000. Жулик нашел уязвимость в онлайновой системе заказов и активно эксплуатировал ее.

Благодаря этому дефекту клиенты, использовавшие кредиты сайта – известные как «доллары Groupon», – получали возврат денег в двойном размере, если они заключали сделку, а затем быстро ее отменяли. Заработать пару долларов, обманув сайт, было совсем несложно; Groupon выдавал их в виде бонусов за привлечение новых клиентов, а некоторые предложения благотворительного подразделения G-Team становились более привлекательными благодаря выдаче дополнительных кредитов на новые покупки.

Пользователь, обнаруживший эту программную ошибку, написал скрипт, который повторял этот процесс вновь и вновь. Об этом преступлении стало известно только тогда, когда хакер накопил на своем счету порядка $250 000, и сотрудники Groupon вызвали представителей федеральных органов безопасности. Поскольку большая часть «долларов Groupon» все еще находилась на счету мошенника, компания просто вернула их себе. Однако этот случай поставил компанию в действительно рискованное положение.

Клиенты, которые раз за разом пользуются системой Groupon Promise для того, чтобы вернуть свои деньги, – это как раз те, кто невозмутимо возвращает изношенный свитер Patagonia, даже если прожженные дырки все еще дымятся. С такими отдел по обслуживанию клиентов разрывает всякое сотрудничество.

Специалисты по продажам подобным авантюристам говорят следующее: «Мы можем вам вернуть деньги, но, совершая сделки с нашей компанией, вы, кажется, слишком часто бываете недовольны. Поэтому, не желая вас расстроить в очередной раз, мы предлагаем вам прекратить взаимодействие с нами».

Негативные отзывы от компаний-партнеров также могут привести к тому, что компания откажет клиенту в своих услугах, отметил Хэрроу. По его словам, «если три разных партнера отметят, что вы как клиент их не устраиваете, то мы скажем вам: “Мы ценим ваше участие, но также ценим своих партнеров. Они ведь тоже являются нашими клиентами и испытывают к вам неприязнь. Поэтому мы не можем с вами сотрудничать”». Разумеется, Groupon выражаются более дипломатично, но общий смысл понятен.

Как известно многим верным клиентам Groupon, предприниматели, предлагающие свои скидки, также могут быть «с гнильцой». В этих случаях Groupon старается все уладить. «Если наши клиенты сообщают нам, что “это заведение никуда не годится – очевидно, что они поменяли цены в меню как раз перед тем, как связаться с вами, и сейчас требуют $16 за буррито, которое стоило $8”, то мы обязаны прислушаться», – говорит Хэрроу.

В исключительных случаях компания даже может отменить скидку в то время, пока акция еще длится, и немедленно возвратить все средства клиентам, как это было в случае с владельцем цветочного магазина из Бостона и его непредсказуемой женой. Не существует совершенной системы проверки, поэтому телефонное общение с клиентами, электронная почта и комментарии на страницах, посвященным тем или иным сделкам, представляют собой защиту от недобросовестных действий обеих сторон.

Даже в то время, когда в Groupon формировались основы ее культуры, член правления Питер Баррис, инвестор из Кремниевой долины, под руководством которого был осуществлен первый этап финансирования The Point, проявлял нетерпение по поводу темпов роста компании. На одном из собраний совета директоров он призвал руководство как можно быстрее открывать новые представительства – по четыре в месяц.

Казалось, что это сумасшедший ритм, однако к концу 2009 г. Groupon сумел открыть свои представительства в 30 городах в США, по 10–15 в месяц. Эта компания выросла из небольшой команды до 300 сотрудников, состоявших в штате Groupon к началу 2010 г. Оборот компании составил $34,1 млн, выручка увеличилась до $14,5 млн, а операционные издержки, напротив, снизились до $1,1 млн.

Итак, рынок был у ног Groupon. Или еще нет?

Это собрание совета директоров стало проверкой на прочность недавно запущенного процесса по привлечению $30 млн от компаний Accel Partners и NEA в октябре 2009 г. Именно в это время Кевин Эфрузи из Accel Partners отсоветовал продавать Groupon корпорации Google и побудил компанию воспользоваться возможностями глобального рынка прежде, чем его заполонят клоны.

Наконец, когда крупное финансовое вливание позволило компании развернуться и она стала известной в Кремниевой долине, Эфрузи сказал Мэйсону и Лефкофски: «Вам следует обратить внимание на международный рынок».

Однако в 2010 г. стало появляться еще больше сайтов-подделок, будто для этого наступил благоприятный момент, причем многие из них возникали за рубежом, где торговля скидочными купонами онлайн была еще в новинку. Компания готовилась расшириться за счет нового представительства в Торонто, но вскоре стало ясно, что Groupon необходимо стать партнером с одним из клонов, если она собиралась быстро выйти за пределы Северной Америки.

В январе Кивелл и Лефкофски приступили к исследованию компаний-клонов, которые имело бы смысл поглотить. Мэйсону же не нравилась перспектива вознаграждения кого-либо, кто украл идею Groupon.

Команда Groupon провела встречи с несколькими европейскими компаниями-аналогами. Кивелл и Лефкофски без труда находили с ними общий язык, но Мэйсона от них просто тошнило. Лефкофски в течение пяти минут после начала первых нескольких встреч с европейскими конкурентами понимал, что генеральному директору Groupon не стоит принимать никакого участия в этих переговорах.

Во время первой встречи с владельцем европейского сервиса-подделки Groupon Мэйсон принялся искать в этом человеке что-то, что может объединить их, но его попытки оказались тщетными. Мэйсон спросил немецкого бизнесмена Оливера Юнга, владеющего несколькими фирмами, чем тот занимался в свободное время. Обнаружилось, что Юнг коллекционировал монеты и успел приобрести несколько новых по прибытии в Чикаго.

«Да, это любопытно, – сказал Мэйсон. – Что вы делаете с монетами? Вы интересуетесь их историей?»

«Нет, я просто достаю их из сейфа по четвергам и рассматриваю, размышляя о том, сколько они стоят», – ответил Юнг.

Мэйсона этот ответ изумил. «Как странно это звучит, – подумал он. – “Я рад, что ты смог перенять нашу идею, чтобы получить возможность тратить больше денег на свои монеты”».

По воспоминаниям Лефкофски, первые встречи с европейскими компаниями «представляли собой жестокие побоища»…

Здесь следует упомянуть о том, что компания Groupon собиралась занять прилегающие офисы на шестом этаже здания, где располагается ее штаб-квартира, чтобы оперативно разместить несколько сотен новых сотрудников. Среди прочего у компании в распоряжении оказалось огромное пустое помещение. Мэйсон не мог устоять перед искушением оставить это помещение нетронутым.

Как-то раз весной, когда пятничным вечером главный дизайнер Стивен Уокер, Джо Хэрроу и еще несколько их коллег собрались в этом свободном помещении, Мэйсон неожиданно заявил: «Это место отлично подходит для хоккея на полу».