Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин Страница 17

Летом 2004 года у «Тройки» возникла идея поучаствовать в реструктуризации КамАЗа. Доля возглавляемого «Тройкой» консорциума инвесторов в капитале автозавода со временем достигнет 54 % (только 10 % из этого пакета впоследствии будут куплены германским концерном Daimler за $250 млн). Следом оформился план в отношении АвтоВАЗа. Это было масштабным замыслом, в самом имени компании было нечто волнующее.

Сергей Скворцов: «Мы все родились и выросли в этой стране. АвтоВАЗ – это как первая любовь, масса с ним воспоминаний связано. Первая машина, все проблемы. У меня была первая “двойка”, родительская, красная, как пожарная, прослужила лет двадцать, почти не ломалась, на ней я в юности учился водить. А у Рубена была белая “пятерка”, я ее помню».

Дмитрий Кушаев: «Модели АвтоВАЗа остаются самыми востребованными, самыми массовыми. У меня была белая “пятерка”, классика – как у всех. Возила меня какое-то время. Если не будет АвтоВАЗа, кто займет эту нишу? Мощности, которые есть здесь у иностранных производителей, не смогут удовлетворить весь внутренний спрос».

План «Тройки» сводился к раскольцовке акционерного капитала (через «дочек» автогигант владел самим собой), вхождению инвестбанка в этот капитал путем покупки акций всеми доступными способами: с рынка, у государства, менеджмента. В дальнейшем задача состояла в том, чтобы привлечь стратега. Партнерство с международным игроком обещало изменить положение национального автопроизводителя – все еще крупнейшего, но все менее конкурентоспособного.

Сергей Скворцов: «У нас появилась идея, что надо скупить акции дочерней компании и погасить их как казначейские. Так для нас выходило наименее затратно, при этом мы становились владельцами 75 % акций АвтоВАЗа после погашения. Мы могли эти 75 % предлагать инвесторам. У нас в офисе висел огромный план-график, рассчитанный на много месяцев вперед, – были намечены определенные корпоративные действия, и мы шаг за шагом их выполняли».

Скворцов рассказывает, что весь АвтоВАЗ в то время оценивался в $400–600 млн. «Всегда очень важно вписаться в цикл, – рассуждал он годы спустя, – покупать внизу, а продавать наверху». И в том, и в другом случае «Тройка» не просчиталась. В 2008 году принадлежавший ей блокпакет Волжского автозавода был продан французской Renault за $1 млрд. Сделку с АвтоВАЗом Варданян, по словам Скворцова, впоследствии назовет лучшей в своей жизни.

Дмитрий Кушаев: «С КамАЗом и АвтоВАЗом “Тройка” вышла за рамки посредника. Мы были там принципалами значительное время и тем самым способствовали прогрессу. Рубена много критиковали за это. Критика шла, в частности, от Жака, который считал, что надо всегда думать о ликвидности. Он больше строил брокерскую компанию, а Рубену был интересен инвестиционный банк, merchant bank – что-то такое, что могло играть на разных полянах в зависимости от конъюнктуры. Все это оказывало трансформационный эффект на бизнес».

Рубен Варданян: «АвтоВАЗ – я горжусь, что мы помогли его спасти».

Через несколько лет после кризиса 1998 года о нем уже мало кто вспоминал. Рынок продолжал расти. Покинувшие страну иностранцы все охотнее сюда возвращались. Увеличивалась доля российских акций в портфелях глобальных фондов, ориентированных на развивающиеся рынки. Россия оказалась среди лидеров по доходности вложений в ценные бумаги. Партнерство было предложено сотрудникам «Тройки Диалог» в весьма подходящий момент: динамика обнадеживала.

Сергей Скворцов: «Был определенный ажиотаж, ожидания, была система, как сейчас называют, социальной справедливости. То есть партнерство предлагалось не только управляющему директору, но и архивариусу. Это вызывало много вопросов, на которые не было ответов. Мы действительно предлагали человеку вложить в акции часть его дохода, иногда весьма небольшого, как в случае с работником архива, например. Но что делать с этими акциями потом, далеко не всем было понятно. Когда, при каких условиях возможно будет получить вложенные деньги обратно? Что мы могли гарантировать? Дивиденды никому не обещали. Соответственно, многим казалось правильным потратить свой заработок на квартиру или на образование детей. Но люди все же решались на этот шаг, поскольку вступить в партнерство было почетно и общая групповая динамика к этому подталкивала».

Единичные отказы, говорит Скворцов, как правило, имели под собой веские основания: человек собирался уезжать либо, допустим, испытывал какие-либо временные финансовые затруднения. Влекло ли это какие-либо карьерные последствия для сотрудника?

Игорь Блинов: «Лично я отказывался. Так, в один год нужно было покупать дом, и у меня просто не оставалось средств для инвестирования. Я могу абсолютно честно сказать, что ни на отношение Рубена, ни на позицию в компании, ни на бонусы это не влияло».

Сам Рубен подтверждает: никакого особого отношения к отказникам не было. Другое дело, если сотрудник неоднократно сам пытался получить заветный статус партнера, но его кандидатуру раз за разом отклоняли.

Рубен Варданян: «Была у нас и такая ситуация, что человека три раза провалили, – это означало, ему надо уходить. Раз партнеры так жестко голосуют “против”, то, даже если он хороший профессионал, надо его увольнять, значит, он неправильный человек, не принимается партнерами».

Сергей Скворцов: «Руководствовались неким общим, всем очевидным профессиональным и моральным кодексом – люди должны быть честными, добропорядочными, преданными, должны с уважением относиться к мнению друг друга. Очень важным казалось, чтобы все чувствовали себя коллективом, одной командой. Масса различных критериев была. И в целом критерии эти были не только профессиональные, но и морально-этические».

Отдельное правило предусмотрели на случай ухода партнера из компании.

Гор Нахапетян: «Такой человек должен был долю свою продать. Если он уходил к конкурентам, то был bad leaver, просто уходил – был good leaver. Соответственно, существовали разные формулы для расчета выхода из партнерства».

В то же время совет партнеров мог проголосовать за лучшие условия для тех, кто хоть и уходил к конкурентам, но покидал компанию безо всякого конфликта, добросовестно сдавал дела. Впоследствии Рубен рассказывал журналистам, что из 183 партнеров, которые были у компании за всю ее историю, плохо с ней расстались не больше дюжины. Не говоря уж о том, что во многих случаях вопроса о конкуренции с бывшим работодателем просто не стояло. К примеру, Игорь Моряков ушел из «Тройки», чтобы руководить депозитарно-клиринговой компанией. Некогда он купил 0,1 % за $30 тыс. – и при увольнении в год запуска партнерской системы получил за свою долю $50 тыс.

Игорь Моряков: «Оценка происходила по текущей капитализации компании. Выходил хороший бонус. Если бы я продолжал работать дальше, то заработал бы миллион с четвертью. Я считаю, что это очень серьезный, работающий стимул».