Как создавать инновации - Лайза Гандри Страница 19

На Рис. 7–1 изображена традиционная организационная структура, называемая функционально изолированной. Люди в такой структуре сгруппированы в иерархические подразделения в зависимости от типа выполняемой работы. Мы называем эту структуру «традиционной», но она все еще очень популярна. И на это есть причины. Во-первых, такая структура требует наименьших затрат, чтобы быть воплощенной в жизнь: требуемые специфические ресурсы предоставляются только тем подразделениям, где в них есть необходимость (например, лабораторная оснастка нужна только отделу исследований и разработок, а корпоративные автомобили для выездов к клиентам – отделу продаж). Во-вторых, она удобна для распределения задач: например, разработкой маркетингового плана займется отдел маркетинга, а проблемой разработки новой тарифной сетки для цеховых рабочих – отдел по управлению персоналом.

Кроме того, функциональная изоляция удобна для размещения «точек сосредоточения власти»: процесс принятия решений движется «снизу вверх», а сами решения принимаются функциональными лидерами или на уровне главы организации. Наконец, такая структура предусматривает карьерное развитие сотрудников: новички на нижних позициях взаимодействуют со своими более опытными и вышестоящими коллегами по функциональному отделу, отчитываются перед ними и учатся у них.

Но несмотря на эти преимущества, функциональная изоляция имеет ряд недостатков, которые не позволяют организации стать в высокой степени инновационной. И главным системным недостатком (который «добавил» определение изолированный в название структуры на Рис. 7–1) является следующий. Сотрудники, сгруппированные по отделам по признакам выполняемых работ, особенно занимающие самые нижние позиции в своих подразделениях (т. е. специалисты, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и выполняют конечные операции всех бизнес-процессов) будут неохотно общаться со своими коллегами из других функциональных отделов. Таким образом, по не зависящим от них обстоятельствам, эти специалисты будут иметь ограниченное представление об организации в целом и о том, что происходит за ее пределами.

Примечание. На схеме показаны не все звенья организационной структуры. Каждая функциональная ветвь имеет несколько подразделений, подотчетных функциональному директору, и несколько звеньев, расположенных на более низких иерархических уровнях

Рис. 7–1. Функционально изолированная структура, препятствующая инновациям

Люди в функционально изолированной структуре имеют склонность рассматривать все проблемы через призму интересов своего функционального подразделения и твердо отстаивать свою позицию перед теми, кто имеет взгляд на проблему, отличающийся от их «функционального» мировоззрения. На Рис. 7–2 юмористически (но тем не менее правдиво) показано развитие ситуации, когда межфункциональные связи в компании отсутствуют.

Другой очень существенный недостаток рассматриваемой структуры: она замедляет изменения в компании или, в худшем варианте, препятствует им вовсе. Иерархическая лестница, по которой происходит движение идей, информации и принятых решений препятствует оперативности в действиях. Чтобы получить одобрение на какое-либо действие, сотрудник или отдел должен оформить соответствующий запрос, который будет «путешествовать» по ступенькам иерархической структуры сначала вверх, а затем вниз. Не удивительно, что этот процесс имеет тенденцию сдерживать изменения.

В противоположность традиционным структурам, рассмотренным выше, существуют варианты организационных структур, которые допускают или даже зависят от межфункциональных коммуникаций в компании, служащих проводниками инноваций в компании. В таких структурах полномочия для принятия определенных решений оставляют на самых нижних уровнях иерархии, таким образом сохраняя за компанией способность к быстрому реагированию на запросы клиентов и изменения внешней среды. Чтобы подчеркнуть отсутствие иерархических уровней и жесткого кодекса отношений «начальник-подчиненный», эти структуры часто изображают в виде колеса, круга, звезды, спиц велосипедного колеса или других подобных символов.

Рис. 7–2. Название игры – «Коммуникации» (или отсутствие оных)

Еще одна эффективная структура для развития инноваций внутри компании – малые проектные группы, которые комплектуются специалистами из различных функциональных отделов организации. Например, такая группа может состоять из инженера, маркетолога, финансиста, специалиста по производству и менеджера по продажам. Коллектив группы работает над порученным проектом, имея возможность конструктивно обсуждать различные точки зрения членов группы на решение тех или иных задач. Важнейшее преимущество малых межфункциональных групп для больших компаний заключается в том, что они могут быстро достигать прогресса в разработке проекта, и это позволяет крупным игрокам рынка успешно конкурировать с предприятиями малого бизнеса, которые отличаются быстротой и оперативностью в решении задач.

Рис. 7–3. Организационная структура Eastman Chemical Company. I – Службы поддержки; 2 – Продукты промышленного назначения; 3 – Полуфабрикаты; 4 – Фильтры; 5 – Гипкие пластики; 6 – Волокна; 7 – Продукты эксплуатационного назначения; 8 – Покрытия, краски, резины; 9 – Продукты для пищевой промышленности; 10 – Пластики эксплуатационного назначения; II – Упаковочные пластики; 12 – Пластики для емкостей; 13 – Модификаторы для полимеров; 14 – Безпримесные вещества; 15 – Адгезивы; 16 – EASTEK (краски); 17 – Фундаментальные исследования; 18 – AVTECH; 19 – Ключевые компетенции, старший Вице-президент по технологиям, старший Вице-президент по функциям; 20 – Технологии целлюлозы; 21 – Технологии полимеров; 22 – Инновации; 23 – Технологии органической химии; 24 – Решение вопросов на территории заказчика; 25 – Взаимодействие с клиентами; 26 – Менеджемент окружающей среды; 27 – Безопасность, санитарные и экологические нормы; 28 – Производство (самоуправление); 29 – Инжиниринг и строительство; 30 – Юго-Восточная Азия; 31 – Исследования, разработки и техническая поддержка (самоуправление); 32 – Техническая поддержка; 33 – Конструкторские работы; 34 – Исследования; 35 – Глобальные продажи; 36 – Азия и Океания; 37 – Северная и Латинская Америка; 38 – Европа, средний Восток и Африка; 39 – Закупки; 40 – Операции за пределами Северной Америки, Исполнительный Вице-президент, Вице-председатель совета директоров; 41 – Латинская Америка; 42 – Азия и Океания; 43 – Производство в Юго-Восточной Азии; 44 – Европа, средний Восток и Африка; 45 – Региональная поддержка; 46 – Отдел по персоналу, коммуникациям и связям с общественностью; 47 – Закупки; 48 – Юристы; 49 – Служба качества; 50 – Поддержка финансовых и информационных систем; 51 – Корпоративное развитие и стратегическое планирование.