Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос Страница 2

Преуспевают те компании, которые искусны в решении «человеческих головоломок» – то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех прочих. (Джек Уэлч говорил мне, что во время работы в GE он тратил больше половины своего времени на то, чтобы подобрать и назначить правильных людей на правильные позиции.) Организации, неспособные делать это, в долгосрочной перспективе обречены на провал.

Но правда состоит в том, что головоломки решают не организации, а сами люди. Внутри каждой организации множество людей (и, возможно, вы в их числе) должны принимать критически важные решения о выборе сотрудников.

Возможно, вы член подразделения по работе с персоналом, и принятие таких решений может входить в круг ваших ежедневных служебных обязанностей. Или же вы член совета директоров и в этом качестве принимаете участие в выборе нового CEO или руководителя высшего звена. А может быть, вы один из группы менеджеров среднего звена, которые время от времени должны принимать решения о людях в своих функциональных подразделениях или региональных продуктовых дивизионах. Самое главное – эти решения являются жизненно важными. Слово «важные» я здесь использую в двух отношениях.

1. Это жизненно важно для вас.

Во-первых (и это главная причина, побудившая меня к написанию книги), решения о людях крайне важны для вас, «лица, принимающего решения». Доказав свое умение грамотно решать «человеческие головоломки», вы наверняка обеспечите себе заманчивые карьерные перспективы. И наоборот – раз за разом ошибаясь в своем выборе, вы отправляете в нокдаун будущую карьеру. Проанализируйте опыт своих коллег, и вы наверняка согласитесь, что те, кто умеет отыскивать хороших работников, движутся вверх, а остальные – «на выход»!

Проблема в том, что мало кого из менеджеров специально обучают правильному поиску и выбору хороших сотрудников. Бизнес-школы чаще всего задвигают вопросы управления человеческими ресурсами куда-нибудь на пятый, если не на десятый план. Очень редко они рассматривают эти вопросы как важный компонент навыков менеджера, которые необходимо развивать на практике.

Я иногда прибегаю к аналогии с инвестициями, чтобы пояснить свою точку зрения. Вы бы хотели быть таким же успешным инвестором, как, скажем, Уоррен Баффет? Я тоже. А вы хотели бы добиться этого, не имея нужных навыков и знаний? Я бы тоже не отказался, но ведь это невозможно! Чтобы добиться таких же успехов в поиске профессионалов, каких добился Уоррен Баффет в инвестировании, вы должны стать экспертом в сфере HR [2]. Вам необходим должный опыт и набор нужных инструментов.

Книга «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» предлагает именно такой набор инструментов для менеджеров, желающих совершенствовать свои навыки подбора и продвижения сотрудников. Это не искусство – это ремесло, которому можно научиться. И такое обучение крайне важно для вас.

2. Это жизненно важно для вашей организации.

Во-вторых, я хочу подчеркнуть, что принятие решений о найме и удержании выдающихся людей жизненно важно для вашей организации. Правильное назначение CEO, например, – вопрос колоссальной важности. Все это знают, но по-прежнему треть покидающих компании CEO оставляют свой пост вынужденно: в связи с несоответствием занимаемой должности. То же самое происходит на всех уровнях в организациях. Так, в результате проведенного при моем участии исследования, в котором были задействованы тысячи руководителей в ведущих компаниях по всему миру, примерно треть из оцененных нами участников оказалась в нижней части кривой компетенций по сравнению с их коллегами из других компаний в тех же отраслях.

Другими словами, даже в лучших компаниях неправильные люди занимают неподходящие для них позиции. Разве мы не способны на лучшее?

Вот тут вы имеете все основания спросить: а какова личная квалификация автора? Кто он такой, чтобы рассуждать о важности подобных вещей?

Я занимался поиском и «выращиванием» выдающихся сотрудников более двадцати лет. Я получил инженерное образование в университете у себя на родине – в Аргентине, затем степень MBA в Стэнфорде – в обоих случаях с отличием. Работал в McKinsey & Co в Мадриде и Милане, а в 1986 году пришел в Egon Zehnder International (EZI) – ведущую международную фирму, занимающуюся подбором руководящих сотрудников. В настоящее время являюсь партнером EZI и членом ее руководящего комитета. И должен сказать, это глобальная роль. Мне приходится ездить по всему миру, тогда как мой дом и моя семья находятся в Буэнос-Айресе.

Возможно, фраза «подбор руководящих сотрудников» требует некоторых пояснений. Это понятие предполагает так называемую «охоту за головами», то есть наем внешних кандидатов на ведущие позиции как для бизнеса, так и для некоммерческих организаций. Я лично провел примерно 300 таких поисков и активно участвовал еще примерно в полутора тысячах. Моя деятельность охватывала позиции всех руководящих уровней – от председателя совета директоров и CEO до менеджера проекта. Я делал это как для ведущих корпораций с миллиардными оборотами, так и для небольших фирм, а также для некоторых неправительственных и некоммерческих организаций. Мой личный уровень успеха при найме постоянно превышал 90 %, а это очень высокий показатель, особенно если учесть тот факт, что к найму внешних людей компания-заказчик прибегает, как правило, оказавшись в сложной ситуации.

Но подбор руководящих кадров в более широком смысле включает в себя также оценку уровня менеджмента, то есть оценку компетенций руководителей в клиентской организации. В некоторых ситуациях этот момент становится критически важным. Например, при слиянии/поглощении компания должна уметь правильно распределить свои управленческие ресурсы, вплоть до решения вопроса о том, кто уйдет, а кто останется. Другой пример – когда в компанию приходит новый CEO и хочет провести быструю, профессиональную, точную и независимую оценку своей команды. В этих случаях также привлекают профессионалов моего класса. Оценка уровня менеджмента может быть очень полезной, когда компания сталкивается с жесткой конкуренцией, сменой технологий или изменением регулирования в отрасли, что влечет за собой смену «правил игры». В таких случаях нам приходится оценивать не только компетентность (то есть текущую способность выполнять текущую работу), но и потенциал роста каждого человека. Мы даем рекомендации по продвижению, назначению на новые роли и позиции, советы относительно планов развития и т. д. То есть в данном случае мы работаем в основном с внутренними кандидатами.

Некоторое время я возглавлял нашу глобальную практику «Оценки эффективности управленческих команд». Недавно мы сопоставили наши выводы и оценки с фактическими результатами и карьерной прогрессией тех менеджеров, которых мы оценивали. И снова их точность в отношении прогноза результатов и потенциала роста менеджеров была на уровне 90 % глобально, тогда как точность внутренних оценок наших компаний-клиентов зачастую не превышала 30 %.