Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон Страница 22

Как в семье

Подытоживая главу, отметим, что конституция холакратии сообщает организациям два базовых элемента, характерных для общества в целом: во-первых, верховенство закона (посредством четко определенного управленческого процесса) и, во-вторых, право собственности (посредством четко определенных доменов, распределенных между разными ролями). Эти характеристики обеспечивают взаимосвязанную автономию, которая всем нам знакома из повседневной жизни, но с одним ключевым отличием: домен наделяет правом собственности вашу роль, но не вас лично. Если вы берете на себя роль в холакратической организации, вы становитесь как бы управляющим – вы контролируете роль в интересах этой роли, а не в своих собственных. Вы управляете ее собственностью и пользуетесь ее полномочиями ради осуществления цели этой роли, которая, в свою очередь, служит целям круга, а в конечном счете целям всей организации. В качестве исполнителя роли вы, подобно отцу или матери, воспитывающих ребенка, исполняете священный долг – направляете его по жизненному пути. Это акт любви и служения, который вы осуществляете не ради себя, но по своему добровольному выбору.

Чуть достигнут им предел желаний, бледнеет пыл молений и мечтаний.

Работая в экономной отрасли разработки программного обеспечения, я усвоил ценный урок: «Тише едешь – дальше будешь». Осуществлять управленческий процесс и есть «тише ехать». Вы отстраняетесь от повседневной работы, чтобы усовершенствовать схему деятельности организации, и при этом уделяете время и внимание различным точкам зрения и интегрируете их. Однако отстраняетесь вы для того, чтобы в дальнейшем ускорить операционную деятельность, и именно в этом смысл хорошего управленческого процесса: он обеспечивает достижение результатов день ото дня, причем значительно более эффективное, производительное и продуктивное. Управленческий процесс дает вам четкое понимание ваших обязательств и полномочий, так что, зная, чего от вас ожидают и чего вы можете ожидать от других, вы лучше исполняете свои роли. Хороший управленческий процесс позволяет избежать потерь времени, которые обычны для традиционных прогностически-контрольных вертикальных структур, где много часов тратится на то, чтобы друг друга понять. Кроме того, он позволяет сотрудникам найти собственную внутреннюю мотивацию и дает им автономность и полномочия действовать в соответствии с этой мотивацией, что высвобождает потенциал работников, действительно наделенных правами, и позволяет тем самым добиваться желаемых результатов.

Когда управленческий процесс ясен и отлажен, вам уже не нужно ждать чужих указаний или добиваться общей поддержки, чтобы продвинуть проект вперед: вы знаете, за что несете ответственность и чья помощь вам потребуется – если потребуется. Отлаженный управленческий процесс дает вам право действовать по собственному усмотрению, чтобы активизировать свою роль и выполнять работу. А когда этим факторам, по вашему мнению, недостает ясности, вы можете, опираясь на свое суждение, временно заполнить пробелы и затем на ближайшем управленческом собрании обеспечить больше ясности вместе со всей командой.

В холакратии операционная деятельность состоит из того, что вы занимаете место в структуре, определенной управленческим процессом, исполняете свою роль и добиваетесь результатов. Эффективную координацию такой деятельности между членами команды как раз и задает управленческий процесс. Если вам для достижения результата необходимо, чтобы кто-то что-то сделал, вы сверяетесь с протоколами управленческого процесса, чтобы узнать, каковы обязанности этой роли и, таким образом, чего вы можете от нее ожидать. Если вы хотите предпринять какое-либо действие, но не уверены, что имеете на это право, протоколы управленческого процесса покажут вам, на какие самостоятельные действия вы уполномочены и какие ограничения должны иметь в виду. А если вы обладаете полномочиями выполнить желаемое действие, но беспокоитесь, что это вызовет напряжение у других участников, гораздо удобнее и безопаснее решиться на такое действие, когда вы знаете, что любые напряжения на ближайшем управленческом собрании будут трансформированы в организационное обучение и что вы приобрели такие полномочия с согласия вашей команды.

В пределах базовой структуры, сформированной в ходе управленческого процесса, в холакратии имеются частные правила и процессы, которые помогают участникам команды координировать свои действия и реализовывать свои роли. С опытом это способно обеспечить выдающийся уровень производительности. Алексис Гонсалес-Блэк привела прекрасный пример, когда я спросил ее об успехах ее команды в Zappos. Алексис исполняет несколько ролей в круге «внедрение холакратии», который начал масштабный проект, нацеленный на обучение внутренних фасилитаторов и помощь в создании более четырехсот новых кругов в ходе развертывания холакратии в Zappos. Алексис рассказала, что «результаты круга поразительные – менее чем за восемь месяцев число сертифицированных фасилитаторов выросло с нуля до шестидесяти трех, созданы и внедрены программы и регламенты контроля качества, в отделах сформирована база для внедрения, которые готовы перевести всю компанию на холакратию к концу года. И вот что самое неожиданное! Большинство исполнителей ролей в этом круге уделяют работе в нем всего лишь около 5% своего времени. То, что людям удается сработаться в эти небольшие промежутки времени и достичь таких внушительных результатов, – лучшее свидетельство эффективности холакратии».

Теперь в продолжение беседы об операционной деятельности в холакратии рассмотрим некоторые базовые процессы и правила, которые делают возможной такую продуктивность.

Если мы хотим свести к минимуму напрасные траты времени, полезно четко понять, каких именно результатов мы хотим добиться и какие шаги нас к ним приведут. Конституция холакратии вводит два термина: «проект» – желаемый результат и «шаговое действие» – конкретное физическое действие, которое может быть осуществлено в данный момент, во всяком случае, за исключением иных приоритетов. За эти понятия я признателен Дэвиду Аллену, автору программы «Как привести дела в порядок», от которого я очень много узнал об эффективной самоорганизации; его книга сыграла ключевую роль в развитии концепции холакратии. Как объясняет Дэвид, «на самом деле вы не выполняете проект; выполнить можно только действия, связанные с ним. Когда предпринято достаточное количество правильных действий, складывается определенная ситуация, которая соответствует вашему изначальному представлению о желаемом результате в такой степени, что вы можете назвать проект выполненным» [12].

К примеру, у меня как-то раз в гараже был ужасный беспорядок, и я решил, что моим следующим «шагом» будет «убраться в гараже». Но всякий раз, как у меня находилось свободное время, когда можно было бы заняться гаражом, у меня срабатывал внутренний блок: мне не хотелось приступать к этому сложному делу, и я отвлекался от мыслей о гараже на что угодно. Проблема была в том, что «убраться в гараже» – это не шаговое действие, а результат, которого я хотел достичь и осуществление которого требовало многих конкретных действий. Иными словами, это был проект. И он казался мне слишком сложным, потому что я не продумал, не прояснил для себя, какие конкретные шаговые действия помогут продвинуться в его осуществлении. Я часто отмечаю, насколько упрямо человеческое сознание сопротивляется этой ясности, пока мы не предпримем волевое усилие; а я терял всякую силу воли, стоило мне взглянуть на бардак в гараже. Дэвид предупреждает: «Многие избегают составления списка проектов, словно чумы. У любителей мыслить далеко на будущее не получается свести свои великие идеи до конкретных, приземленных компонентов. А вечно занятые не хотят определять, чего именно они пытаются добиться своей бурной деятельностью. Однако это самый ценный и важный список, который поможет вам устоять на ногах перед натиском скучных, повседневных реалий вашей жизни» [13].