Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот Страница 23

Однако когда правительство предпринимает действия, которые не только не устраняют помехи для стимулов и возможностей, но еще и усугубляют проблемы, рыночная среда становится менее благоприятной для инноваций. Например, в главе 4 мы подробно объясним, почему правительственные попытки поощрить конкуренцию на рынке местной телефонной связи не увенчались успехом, и почему правительство так и не смогло преодолеть некоторых реальных препятствий для внедрения инноваций.

Первый этап применения теории инноваций для того, чтобы проанализировать изменения в отрасли, – это поиск признаков этих перемен. Мы должны искать свидетельства того, что некая компания собирается извлечь прибыль, используя те возможности для изменений, которые есть в отрасли.

Компания может выпустить «подрывные» продукты на новые рынки, тем самым вовлекая в рыночную сферу недавних «непотребителей». Можно также продвигать поддерживающие инновации в верхние сектора рынка, ориентируясь на неудовлетворенных потребителей. Есть и третья возможность: «подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка, или модульные продукты-заменители. Такого рода продукты рассчитаны на потребителей со скромными запросами. Возникновение правил ускоряет изменения в отрасли. Благодаря действиям внерыночных сил у компаний появляются стимулы или возможности для выпуска инновационных продуктов. Все эти явления сигнализируют об изменениях, обладающих мощным потенциалом: они способны придать новую форму всей структуре отрасли. Каждая инновационная разработка рождается в определенных условиях, и в зависимости от этих условий мы можем предсказать ее судьбу: так, компания, которая выпускает инновационный продукт в неподходящих для этого условиях, потерпит неудачу.

Вот ключевые вопросы, ответив на которые вы сможете обнаружить признаки изменений на самых ранних стадиях процесса.

• Какие функции должен, по мнению потребителей, выполнять продукт, выпускаемый в отрасли? Используют ли потребители предлагаемые на рынке продукты? К какой группе относятся эти люди, кто они – «непотребители», неудовлетворенные потребители или пресыщенные потребители? По каким параметрам конкурируют продукты компаний, борющихся за своих потребителей?

• Какие усовершенствования продукта позволяли в прошлом продавать его по высокой цене?

• Какие бизнес-модели преобладают в отрасли – интегрированные или специализированные? Можно ли специфицировать контактные зоны, проверить их соответствие спецификациям и предсказать особенности их взаимодействия? Если да, то в каких контактных зонах преобладают модульные структуры?

• Где возникают новые бизнес-модели? Каковы показатели роста на новых, нетрадиционных рынках?

• Как государство и его регулирующие органы влияют на развитие инноваций? Способствует ли государственное регулирование расцвету инноваций? Или наоборот, душит их в зародыше?

Те компании, которые умеют пользоваться преимуществами ситуации, непременно добьются высоких показателей роста и впоследствии будут влиять на структуру отрасли, изменяя ее. Обычно такой рост приводит к тому, что компания-новичок начинает покушаться на рынки лидеров. В следующей главе мы покажем, как применять теорию инноваций, чтобы оценивать исход конкурентных битв.

Сколько времени должно пройти, чтобы компания реализовала весь потенциал инновационного продукта и смогла радикально изменить структуру отрасли? Как мы, сторонние наблюдатели, можем оценить силы той или иной компании? Как выявить слабые стороны компании? Какие именно достоинства и недостатки компании окажутся самыми важными для исхода конкурентной борьбы? Как отличить ситуации, в которых разумнее ставить на лидера, от тех ситуаций, где весьма вероятна победа новичка – компании, только что вышедшей на рынок? Какие силы управляют процессом, в результате которого «подрывные» продукты закрепляются на рынке?

На втором этапе нашего анализа мы покажем, как применять теорию инноваций для того, чтобы правильно выбирать конкурентную стратегию. Если мы собрали информацию о тех, кому предстоит встретиться на «поле боя», и выявили компанию, лучше вооруженную как для атаки, так и для защиты, то значит, мы уже можем ответить на главный вопрос: «Каким будет исход битвы, в которой сойдутся «бойцы» отрасли?» Темы, обсуждаемые в этой главе, представлены на схеме 2.1.

Раньше считалось, что успех и поражение «подрывных» продуктов на рынке зависят от случайных факторов. В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы показали, что этот на первый взгляд неуправляемый процесс на самом деле идет по четким схемам, и это позволяет предсказать его результат. Вот одно из событий, которое можно предсказать с достаточной степенью уверенности: после того, как новая компания первоначально утвердится на рынке, у нее появятся мощные стимулы для дальнейшего совершенствования, число ее клиентов вырастет, а ее продукты понемногу переместятся в более доходные сегменты рынка. Это в конце концов приведет к борьбе между компанией-новичком и утвердившимся на рынке лидером.

Компании совершенствуют свои продукты и услуги, стремясь обслуживать группы потребителей с более высокими доходами – тех, кто готов покупать усовершенствованные продукты по высокой цене. Часто это нечто большее, чем просто стремление. Это потребность.

Майкл Портер отмечал, что есть две основные стратегии, которые позволяют получить конкурентные преимущества: это дифференциация продукта и снижение издержек {43}. Компания, которая сократила издержки и теперь атакует определенные сектора рынка, обладает преимуществами только до тех пор, пока конкуренты с более высокими издержками не покинут рынок. Как только эта компания вытеснит тех, кому не удалось снизить издержки до того же уровня, она будет вынуждена продвигаться все дальше и дальше в верхние сектора рынка, чтобы там конкурировать с теми, чей уровень издержек еще выше. Аналогичным образом, компания, которая стремится добиться конкурентных преимуществ с помощью дифференциации продукта, должна постоянно изыскивать новые рынки – те, где по достоинству оценят ее дифференцированный продукт. Только продвигаясь в более высокие сектора рынка, можно удержать на своей стороне конкурентные преимущества.

Люди часто недооценивают возможности компании, которая продвигает «подрывной» продукт в более высокие сектора рынка. Руководство корпорации Western Union называло изобретение Белла «игрушкой». Корпорация AT&T считала компанию MCI ничтожным пятнышком на экранах своих радаров. Почти все лидеры самых разных отраслей таким же образом недооценивали способности своих конкурентов-новичков, полагая, что их «подрывные» продукты не смогут продвинуться «вверх по рынку». На самом деле крайне редко можно предсказать, какая именно инновация появится на рынке в следующий момент, в результате чего компания, выпустившая этот продукт, резко «взлетит» в верхние сектора рынка. Но тем не менее есть одна вещь, которую мы всегда можем предсказать, а именно: у «подрывных» компаний будут мощные стимулы для того, чтобы найти способ попасть в эти сектора, поскольку это единственный путь к повышению прибыльности.