Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин Страница 24

К сожалению, это были еще не все плохие новости. Примерно через год после сделки выяснилось, что лондонский бизнес Standard Bank основательно потрепал кризис – сильнее, чем поначалу казалось. По словам Блинова, «они этого сами не ожидали». Вся работа по интеграции компании прекратилась, а усилия команды, ответственной за слияние, менеджмент направил на расчистку завалов в британскую столицу. Им уже было не до Москвы.

Ричард Огдон: «К концу 2009 года – может быть, к началу 2010-го – стало понятно, что они для нас ничего не смогут сделать».

Игорь Блинов: «С этого момента Standard Bank уже никто не воспринимал как кандидата на покупку всей “Тройки”».

Покупку всей «Тройки»? Стратегический сценарий полной, стопроцентной продажи из периферийного сделался основным. На то были не только внешние, но и внутренние причины.

Игорь Блинов: «Партнеры “Тройки” уже привыкли жить в парадигме, которая началась со сделки с J. P. Morgan. Ее суть сводилась к двум простым словам: мы продаемся. Рубен еще в 2007-м заявил, что остается максимум на пять лет, а потом у него другие интересы. Так что все жили в ожидании выхода, а подобные мысли обычно не помогают развивать партнерство и выстраивать бизнес вдолгую».

Рубен Варданян: «Я очень конкретно всем сказал, что если до 2012 года не получится построить полноценное партнерство, то я буду уходить. Не хотел до бесконечности тянуть это дело. Все знали, что это не моя мечта на всю жизнь – быть инвестиционным банкиром».

По словам Блинова, центральным вопросом для Рубена в тот момент оказался вопрос преемственности: согласятся ли партнеры продолжить работу с его уходом? Если нет, тогда нужно готовиться к продаже компании на рынке (и тут тоже имелись свои варианты: покупатель мог стать совладельцем «Тройки» на пару со Standard Bank либо мог попытаться выкупить бизнес у всех его акционеров). Впрочем, при этом сохранялась возможность, что кто-то внутри партнерства выкупит компанию у Рубена, а также у тех, кто пожелает уйти вместе с ним. В любом случае, считал Рубен, «Тройка» нуждалась в человеке, способном в этот сложный период возглавить компанию вместо него.

Игорь Блинов: «Очевидно, что основным кандидатом был Жак».

В начале 2010 года Рубен попросил Ричарда Огдона помочь организовать MBO-сделку и разработать предложение для Жака, которого хотел видеть на своем месте.

Рубен Варданян: «Для сохранения компании надо было Жаку делать management buyout. И он попытался осуществить такую сделку, но ни денег поднять, ни людей уговорить у него в итоге не получилось».

Ричард Огдон: «Жак – при том что я его уважаю как партнера и близкого друга – не самый быстрый человек в мире. Он грамотный, правильный, но задумчивый. Может быть, он хотел привлечь инвестиции со своей стороны, но не успел, не вышло».

Но был ли смысл в спешке? Бизнес в стране серьезно изменился. После кризиса резко возросло влияние госбанков, частный сектор сужался на глазах. Рубен, по словам Огдона, «всегда хотел делать нормальный бизнес на нормальном рынке». Но эти планы все больше расходились с действительностью: в системе координат российского госкапитализма трудно было найти место независимому инвестбанку, помешанному на деловой этике и культуре партнерства.

К лету 2010 года руководство окончательно отказалось от идеи очередного выкупа компании менеджментом. Примерно с этого времени партнеры целиком сосредоточились на обсуждении сделки по продаже компании исполинской государственной структуре, которую Рубен посчитал лучшим из возможных покупателей, – Сбербанку. Впрочем, главный претендент стал понятен не сразу.

Игорь Блинов: «До последнего момента не было очевидно, что Сбербанк – единственный покупатель. Рассматривался еще ВТБ. Но потом Рубен на совете партнерства сказал, что разговаривал с Грефом. И он чувствует, что Сбербанк – правильный партнер для бизнеса, что это сохранит костяк команды, поможет делать еще более крупные проекты. Не все тогда посчитали, что идея хорошая. Все-таки в представлении многих Сбербанк слишком крупный “монстр”, объединение означало поглощение, потерю индивидуального лица “Тройки”. Но так или иначе, мы начали работать в этом направлении, сделка выдалась самой длинной из всех, в которых я когда-либо принимал участие».

Сбербанк, который уже несколько лет проводил масштабную внутреннюю реформу под руководством Германа Грефа, нуждался в сильном инвестиционном блоке. Он вел переговоры с «Ренессансом», но предпочел ему «Тройку», которую считал более комплементарным партнером. Сбербанк при этом хотел неоспоримой, объективной оценки для компании. В условиях кризиса получить такую оценку было непросто. Госбанк не мог просто купить «Тройку» по договорной цене, тем более что консультанты Сбербанка признавали разброс оценок слишком большим, чтобы вывести справедливую цену. Намечался тупик, но выход из него, к счастью, был найден.

Игорь Блинов: «Арам Григорян, который вел переговоры по всем коммерческим и организационным аспектам сделки с нашей стороны, предложил замечательную формулу: они покупают нас по балансовой стоимости, а все, что выше, переносится на второй этап сделки и привязывается к доходности бизнеса за три года. Формула содержала экономическое обоснование, учитывая ожидаемые синергетические эффекты. При этом доход фактически должен был делиться примерно поровну между покупателем и продавцами».

Ричард Огдон: «На бумаге все получилось красиво. Но в смысле культуры “Тройки” я видел, что Сбербанк был очень далеко от нас. Я профессионально выполнил свои задачи и сказал Рубену задолго до заключения сделки, что для меня это конец всей истории».

Подготовка к сделке длилась год, была трудной, подчас изматывающей. Но Варданян говорит, что доволен сделанным выбором.

Рубен Варданян: «Сбербанк стал оптимальным вариантом для всех – и для бизнеса, и для клиентов, и для сотрудников. А еще для меня, поскольку я не хотел всю жизнь посвящать одному делу и одной компании».

Рональд Фриман: «Мне кажется, сделка со Сбербанком была лучшим решением из возможных».

В марте 2011 года Сбербанк подписал соглашение о намерениях с акционерами «Тройки». Тогда же на Вавилова, 19, в центральном офисе Сбербанка, официально объявили о готовящейся продаже. К концу января следующего года сделку закрыли, после чего в прессу просочилась информация о ликвидации самого бренда «Тройка Диалог», служившего своим акционерам без малого двадцать один год. И действительно: через какое-то время он растворился в корпоративно-инвестиционном бизнесе госбанка – его заменили на Sberbank CIB.

История партнерства «Тройки», однако, на этом еще не завершилась. Формально это произошло три года спустя. Публично Рубен подвел черту в интервью «Ведомостям», когда объявлял о прощальном бале партнеров, местом для которого была выбрана его родная Армения: «В прежнем формате, как действующий рабочий механизм, партнерство закончило свое существование 1 января 2014 года».