Теория U - Отто Шармер Страница 25

Как это сделать, как действовать исходя из возникающего будущего – вот вопрос, ставший краеугольным камнем и организующим началом книги. Давайте же обратим внимание на то, как происходит обучение в команде.

В главе 1, «Лицом к лицу с огнем», вы прочитали, как из-за пожара на нашей семейной ферме в Германии я еще в детстве пережил в буквальном смысле потрясение, которое вывело меня на новый уровень опыта. Оглядываясь, вижу этот опыт как дар, который вручила мне жизнь: дар переживания глубинного сдвига в поле моего внимания, в способе восприятия мира. Это простая составляющая.

Сложность начинается там, где нужно осуществить этот сдвиг в группах и организациях в непростых ситуациях, когда от этого многое зависит. Как коллективу изменить поле внимания, чтобы соединиться со своим наивысшим потенциалом, вместо того чтобы продолжать действовать по моделям прошлого? И как это выполнить без ежедневного пожара на семейной ферме? Именно этот вызов в середине 90-х привел меня в бостонский Центр организационного обучения Массачусетского технологического института (MIT).

К осени 1994 года я получил докторскую степень по экономике и управлению. Тема диссертации была довольно сложной («Рефлексивная модернизация капитализма: революция изнутри»), поэтому работу почти никто не читал. Я попытался доказать: чтобы справиться с вызовами нашего времени, обществу нужно развивать способность учиться, выходя за институциональные границы.

Во всех основных сферах общественной жизни мы коллективно получаем результаты, которых не желает практически никто: школы, мешающие детям раскрыть способности к глубокому познанию; системы здравоохранения, борющиеся с проявлениями, а не причинами болезней; производственные комплексы, противоречащие экосистеме планеты; мировую политику, пытающуюся решить проблемы вроде терроризма устранением симптомов, а не системных истоков. В каждом примере фундаментальный вопрос один: как справляться с ситуациями, не повторяя прошлые (несработавшие) модели? Одной из моих первых идей в Центре организационного обучения MIT была следующая: в нашем подходе к переменам есть несколько измерений, более или менее заметных. Самое обычное и видное из них: как только появляется кризис или потребность в изменениях, мы реагируем.

Четыре уровня ответа на изменения изображены на рис. 3.1. Уровень 1 – это реагирование: ответ согласно существующим привычкам и распорядку. Уровень 2 – перепроектирование: изменение структуры и процесса, лежащих в основе. Уровень 3 – рефреймированиие: изменение основополагающего паттерна мышления. Львиная доля времени и ресурсов в современных организациях и институтах тратится на уровни 1 и 2, реагирование на проблемы и реорганизацию структур и процессов. В некоторых случаях этот тип реакции совершенно справедлив, но далеко не всегда. Согласно некоторым исследованиям, около 70 % проектов преобразований бизнеса, предпринятых в 90-е годы XX века, провалилось [73]. Почему? Да потому что все изменения обычно осуществляются только на первых двух уровнях. Их участники не переосмысливают и не «рефреймируют» [74] проблему.

Рис. 3.1. Четыре уровня обучения и изменений

В противоположность этому, методы организационного обучения решают задачу управления переменами с помощью как первых двух уровней, так и третьего – уровня переосмысления и рефреймирования основополагающих допущений, делаемых в отношении рассматриваемой ситуации. Ученые Массачусетского технологического института Крис Аргирис и Дональд Шон предлагают терминологию, позволяющую описать уровень 2 как «обучение одиночного цикла», а уровень 3 – «обучение двойного цикла». Обучение одиночного, или единичного, цикла означает, что мы оглядываемся на свои действия и размышляем над ними. Двойной цикл идет на шаг дальше и включает осознавание и рефлексию глубинных допущений, которые мы принимаем за нечто само собой разумеющееся.

До сих пор организационное обучение в основном строило, взращивало и поддерживало собственно образовательный процесс, основанный на одиночном и двойном цикле – на изучении прошлого опыта. Есть много прекрасных примеров, качественных исследований и хороших книг, показывающих, как внедрить эти циклы [75]. Сегодня мы немало знаем о том, что нужно для создания окружающей среды, поддерживающей и развивающей обучение, соответствующее уровням 2 и 3 рис. 3.1.

Однако, работая с компаниями в разных культурах и отраслях, я обнаружил, что команды руководителей борются с проблемами, которые не могут быть адекватно решены лишь на основе прошлого опыта (уровень 3). Организациям непросто преуспеть в мире VUCA [76], где царят изменчивость, неопределенность, сложность и двусмысленность. Высшее руководство понимает: простого анализа прошедших событий недостаточно для понимания, что делать дальше. Видя, как лидеры анализируют подобные вызовы и пытаются ответить на них, мы начали отмечать четвертый уровень получения знания – обучение у будущего по мере того, как оно появляется (рис. 3.1). Я назвал эту дисциплину чувствующим присутствием, поскольку она включает в себя специфический способ осознавания и проживания текущего момента. Чувствующее присутствие обозначает способность индивидуумов и коллективов напрямую подключаться к наивысшему будущему потенциалу. Когда они способны на подобное подключение, то начинают действовать из более плодотворного и подлинного присутствия в настоящем – «здесь и сейчас».

Когда в 1994 году я познакомился с Майклом Юнгом, он был директором офиса McKinsey & Co в Вене и только начал заниматься всемирной исследовательской инициативой в сфере организации и управления. Мы встретились в Мюнхене, и наша беседа о глубинных проблемах серьезных инноваций и перемен оказалась очень интригующей. В конце разговора Юнг спросил, не хочу ли я взять на себя проект интервью на тему лидерства, организации и стратегии с ведущими мировыми мыслителями. «Все интервью будут обнародованы. Вы при желании используете их в своих научных исследованиях, а я – в McKinsey. Более того, любое заинтересованное лицо сможет скачать их с сайта. Мы надеемся, что люди применят их для стимуляции собственного мышления и творчества».