Говори, вдохновляй. Как завоевать доверие слушателей и увлечь их своими идеями - Саймон Ланкастер Страница 25

Великие лидеры это всегда хорошо понимали. Миссией Генри Форда была «демократизация автомобиля» – создание машины, доступной всем трудящимся планеты, мужчинам и женщинам. Роберт Шапиро в своей первой речи в качестве генерального директора компании Monsanto сделал громкое заявление о том, что собирается покончить с голодом на планете. Лаура Бэйтс, основательница проекта Everyday Sexism, рассматривает его как возможность следовать своему призванию – распространять подлинное равенство во всем мире. Это великие, благородные, вдохновляющие цели – именно то, что нам нужно для языка лидерства.

Хитрость в том, чтобы найти величайшую эмоциональную цель, соответствующую вашей стратегической цели. Не сдерживайте себя: чем больше – тем лучше. Джим Коллинз говорил, что цель лидера должна быть «большой, трудной и дерзкой» {48}. The Beatles никогда не говорили, что хотят стать лучшей группой Ливерпуля: они собирались подняться «на самую макушку верхушки попсы» («to toppermost of the poppermost!»).

Если найти благородную миссию, способную объединить всех сотрудников организации, можно добиться поразительных результатов. Так что ищите высокую цель, проецируйте ее на повседневную деятельность вашей компании – и сделайте так, чтобы все об этом узнали.

Объявить о наличии великой цели недостаточно: люди должны видеть прогресс на пути к этой цели.

Вспомните о нашем альтер эго, когда мы поднимались на вершину горы. Нас влекла к себе цель – куст ежевики. Чем ближе мы подходили к кусту, тем лучше была видна цель – и тем большее количество дофамина выделялось, чтобы сохранить мотивацию двигаться дальше. У инстинктивного мозга есть умная система вознаграждения, настроенная на то, чтобы мы не рухнули на землю от усталости посередине пути, а продолжали двигаться, стремясь к цели. Но все это опирается на визуальные признаки прогресса.

Это означает, что лидер должен не только четко поставить цель, но и выявить прогресс движения к этой цели для поддержания мотивации. В одной крупной розничной компании все совещания начинаются с того, как кто-то из клиентов рассказывает, какую личную выгоду он получает от услуг этой компании. Таким образом, внимание каждого сотрудника сосредоточивается на том, что компания приносит людям благо. Это хорошая мотивация.

Харизматичный проректор Открытого университета Мартин Бин, выступая на публике, часто говорит о том, что его главная цель – сделать качественное образование доступным каждому жителю планеты. Это вызывает огромный энтузиазм. Можно видеть радость в глазах слушателей, когда проректор рассказывает конкретные истории о том, как благодаря Открытому университету жизнь стала лучше и полнее.

В обоих случаях люди видят прогресс на пути к цели. Мы все в этом нуждаемся – это похоже на удовлетворение от того, как мы вычеркиваем очередной пункт в списке дел. Хороший лидер должен создавать видимые точки прогресса, чтобы поддерживать мотивацию людей.

Очень сильная мотивационная установка у меня была, когда я подростком занимался дистанционными продажами. Вместе с двадцатью другими подростками я работал в тесной комнатушке на лондонском вокзале Кингс-Кросс, обзванивая клиентов из обычного городского телефонного справочника. Каждая удачная продажа записывалась фломастером на огромной белой доске, и это были ясные визуальные метки прогресса. Мы понимали, как хорошо работаем, сколько денег зарабатываем (нам отчислялись комиссионные) и как далеко мы еще от конечной цели. Целью каждого была одна продажа в день, на которую приходилось 300 отказов, но на отказы мы не обращали внимания. Записывая продажу, мы чувствовали восхищение. Дофамин. Серотонин. Неподдельная радость.

Какой бы ни была цель, люди должны видеть прогресс (рис. 14): если цель выглядит слишком далекой, они отстраняются. Я могу привести в пример много великих идей, которые с годами превращались в ничто. На Лиссабонском саммите в 2000 г. было заявлено, что Европейский союз через десять лет достигнет американского уровня производительности. Тогда это было потрясающей целью, но через пару лет никакого прогресса заметно не было – и сторонники начали расходиться. Система вознаграждения мозга не только очень хорошо распознает прогресс – она так же хорошо замечает отсутствие прогресса. Это характеризуется падением уровня дофамина, и люди начинают скверно себя чувствовать.

Людям также необходимо чувство вовлеченности: они должны видеть ощутимую связь между повседневной работой и великой целью. Если они теряют эту связь, есть риск, что они отойдут в сторону. Я знаю многих людей, которые включались в политику на местном уровне, но позже отходили от нее, потому что не видели никакой связи между тем, чем они занимаются, и партийными успехами в национальном масштабе. Они разочаровывались и выключались из процесса.

Рис. 14. Вознаграждения и цель

Лидер должен давать людям чувство вовлеченности и удовлетворенности, делать мечту явью. Лидеры это умеют. Для всех нас, простых смертных, наши мечты не выходят за пределы кухонного стола после пары бутылок божоле; но лидеры – другие, и поэтому мы идем за ними.

В начале 1980-х Стив Джобс уговаривал президента компании PepsiCo Джона Скалли присоединиться к Apple. Широко известна его фраза: «Ты хочешь продавать сладкую водичку до конца жизни – или идти со мной и изменить мир?» Как вы думаете, как поступил Скалли? Ответ лежит на поверхности. Скалли и Джобс успешно работали в Apple до тех пор, пока не стало очевидно: несмотря на то что у них общая цель, взгляды на то, как ее достичь, у них разные. Это приводит нас к следующей составляющей языка лидерства – эмпатии.

Слишком часто мы недооцениваем силу прикосновения, улыбки, доброго слова, чуткого уха или малейшего акта заботы, каждое из которых может изменить жизнь.

В 2010 г. в ходе подготовки к всеобщим выборам в Великобритании впервые были проведены теледебаты. Все лидеры партий отнеслись к ним с трепетом, боясь показаться идиотами. Впоследствии большинство экспертов и социологов пришли к мнению, что дебаты выиграл Ник Клегг, причем без всяких усилий. Можно назвать целый ряд причин, по которым Клегг оказался впереди. Во-первых, он был не так известен, как Дэвид Кэмерон и Гордон Браун, и у него было преимущество «свежего лица». Во-вторых, он представлял центристскую партию: оптимальная позиция для убеждения – представлять середину. А в-третьих, что важнее всего, он оказался единственным из трех лидеров, кто решил встать на одну доску с аудиторией, показывая, что он – с ней, а не против нее.