Разумное доверие - Грег Линк Страница 27

Генеральный директор в Gore, разумеется, есть. Когда в 2005 году Чак Кэрролл покинул этот пост, правление задало большой группе сотрудников компании вопрос: «Кого бы вы хотели видеть своим руководителем?» Гэри Хеймел из Лондонской школы бизнеса пишет в своей книге «Будущее менеджмента» (The Future of Management), что одна из сотрудниц компании, Терри Келли, была очень удивлена, когда узнала, что ее выбрали новым генеральным директором. Под руководством Келли фирма продолжает расти и сегодня насчитывает более 9 тысяч служащих в 30 странах мира. Годовая выручка компании превышает 3 миллиарда долларов. Gore регулярно попадает в мировой список компаний, являющихся наилучшими местами для работы.

Когда люди принимают осознанное решение верить в то, что большинству людей можно доверять, это находит свое отражение в организационной структуре и стратегиях компании, влияет на существующие в ней системы и осуществляющиеся процессы. Только представьте, насколько отличается организационная структура компании, изначально построенной на доверии, такой как Gore, и компании, где доверия мало или нет вообще. Какую систему вознаграждения за труд вы применили бы, если бы доверяли своим сотрудникам и если бы не доверяли им? Как отличались бы правила, инструкции, процедуры, регулирующие деятельность компании и ее сотрудников, в этих двух случаях?

Вот что пишет Хеймел о сложившейся в Gore структуре менеджмента:

Как рыба не способна постичь мир, находящийся за пределами ее водоема, так и мы в большинстве своем не можем даже представить себе методы управления, выходящие за рамки нашего повседневного опыта. Даже наш язык является заложником укоренившегося в нас мировоззрения. Вспомним хотя бы понятие иерархии, прочно внедрившееся в лексикон менеджмента. «Административная вертикаль», «пирамида», «начальники», «подчиненные», «подотчетность», «сверху вниз», «снизу вверх», «лестница» – все эти термины связаны с существованием формальной шкалы власти и полномочий.

Вертикальные иерархические структуры, как правило, опираются на непререкаемую власть, тотальный контроль и убежденность в том, что людям доверять нельзя, – точнее, веру в то, что существование не заслуживающего доверия меньшинства делает невозможным и доверие к добросовестному большинству. Это вызвано тем, что многие люди противопоставляют понятия «контроль» и «доверие», полагая, что доверие отрицает контроль. В результате на любое нарушение доверия мы отвечаем дальнейшим усилением контроля – и тогда из-за недобросовестного меньшинства страдает добросовестное большинство.

Но, как указывает в своей книге «Что сделал бы Google» (What Would Google Do?) Джефф Джарвис, «существует сильнейшая корреляция между доверием и контролем». Наивысшая форма контроля коренится в культуре высокого доверия, а не в бесконечных инструкциях и ограничениях. Когда мы исходим из убеждения, что большинству людей можно доверять, перед нами открываются возможности, которых прежде не было, – и об этом явно свидетельствует пример компании W. L. Gore.

Чем больше вы пытаетесь контролировать, тем меньше доверяете и тем меньше доверяют вам.

Еще одна замечательная иллюстрация – компания Nordstrom, где действует только одно правило, которое лучше тысячи инструкций стимулирует служащих быть добросовестными и достойными доверия, чтобы они не только достигли вершин успеха, но и удержались там. Другой пример – компания Chaparral Steel, бывший генеральный директор которой Гордон Форвард пишет:

Во многих организациях существуют многочисленные инструкции и процедуры, призванные помешать тем 3 процентам работников и клиентов, которые склонны тем или иным образом жульничать. Мы же решили разработать правила не для трех, а для 97 процентов, полагая, что остальные 3 процента будут выделяться как белые вороны и со временем мы от них избавимся. Так и произошло.

Еще раз повторим, что мы говорим не о слепом доверии, а о доверии разумном, поэтому в результате анализа риска в конкретных обстоятельствах вполне может произойти так, что мы имеем дело с ситуацией, аналогичной положению на подводной лодке, где любая ошибка сопряжена со слишком высоким риском и где здравый смысл требует того, чтобы доверие сопровождалось дополнительными условиями. Действительно, в определенных обстоятельствах (будь то в организации типа Enron или в стране, занимающей одно из последних мест в мире по индексу восприятия коррупции) изначальная установка «большинству людей можно доверять» оказывается безосновательной и во имя разумного доверия от нее приходится отказаться. И все-таки во многих ситуациях начинать нужно с веры в то, что основной массе людей доверять можно, а не с противоположной установки.

3. Доверие является наилучшим стилем поведения для лидера

Успешные лидеры убеждены: доверительный стиль руководства является наилучшим – в первую очередь потому, что стимулирует рост производительности труда, ответственность, взаимность и в конечном счете влечет за собой больше процветания, радости и позитивной энергии.

Об этом ярко свидетельствует опыт компании BestBuy.com, где производительность труда возросла на 35 процентов, когда служащим было позволено трудиться, где и когда им заблагорассудится, лишь бы работа выполнялась качественно и своевременно. Кроме того, справедливость данной установки подтверждает и деятельность Уоррена Баффета, который, говоря о 257 тысячах человек, работающих в 77 компаниях, принадлежащих Berkshire Hathaway, указывал своим менеджерам, что «сегодня, как и в любой другой день, среди сотрудников Berkshire есть люди, которые делают то, что не понравилось бы ни мне, ни вам, если бы мы узнали об этом», но, несмотря на это, предпочитал, как руководитель, опираться на «заслуженное доверие», нежели на недоверие. Об эффективности доверительного стиля руководства говорит и опыт компании Wegmans, где благодаря культуре высокого доверия текучесть кадров не превышает 3 процентов, тогда как в среднем по отрасли она достигает 47 процентов.

В 2007 году Росс Смит пришел к выводу, что проявление доверия позволит повысить продуктивность возглавляемой им команды из 85 человек, занимающейся тестированием надежности и безопасности операционной системы Microsoft Windows. Чтобы преодолеть разрыв поколений, он назвал свою команду «42 проекта» (число 42 в «Галактическом путеводителе для путешествующих автостопом» (The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy) Дугласа Адамса определяется как универсальная истина). Сам Росс описал стоявшую перед ним задачу так:

Мы понимали, что нельзя просто издать приказ, в котором сотрудникам предлагалось бы «доверять нам». На этой стадии вопрос доверия казался чем-то новым, эфемерным и в потенциале несущим мощный эмоциональный заряд. Как нам было убедить людей в том, что доверие – это достаточно хорошая и полезная вещь, заслуживающая того, чтобы тратить на нее время? Никто не станет спорить с тем, что чем больше доверия, тем лучше, но оторваться от реальной работы, чтобы выстраивать доверительные отношения, – такая идея любому покажется сомнительной. У нас к тому времени уже существовала практика еженедельных обсуждений: мы собирали членов команды, чтобы они, угощаясь пиццей, делились друг с другом идеями, планами, предложениями, открытиями. На одном из таких заседаний мы устроили мозговой штурм, чтобы составить список действий, влияющих на доверие. В этом перечне было около 150 пунктов.