Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит Страница 27

Давайте рассмотрим направление телекоммуникаций, которое обеспечило более половины общего прироста рыночной доли компании. Успех в этом сегменте был достигнут благодаря двум решениям: о применении технологии CDMA [51] и об использовании «модели быстрой интеграции» [52] при разработке и тестировании новых продуктов. Так Samsung смогла завоевать большую долю рынка за счет быстрого внедрения инноваций в активно развивающейся и конкурентной среде. Сочетание сильной бизнес-модели и «попутного ветра» в отрасли сделало компанию практически непобедимой.

Способность задействовать «модель быстрой интеграции» была результатом не разовой оптимизации производства, а компетентного подхода к управлению операционной деятельностью в компании. Этот подход настолько укоренился в Samsung, что без него вы бы просто не узнали компанию.

Не идите на поводу у рынка

Все эти примеры показывают, что, если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, необходимы фундаментальные решения по созданию конкурентных преимуществ. Нужна установка на расширение бизнеса. Dell применила свою модель прямых продаж на новых рынках и к новым продуктам. Valero выиграла за счет тщательно выстроенного преимущества — современных нефтеперерабатывающих заводов. Toyota использовала свою систему бережливого производства при работе в новых сегментах и новых странах. Centrica применила опыт поставок газа для выхода в отрасль электроснабжения, а Samsung активно использовала свою способность выводить на рынок новые продукты с беспрецедентной скоростью.

Если же мы рассмотрим 15 худших компаний по динамике доли рынка, перед нами предстанет совершенно иная картина. У всех отмечалось падение темпов роста выручки — от 5 до 15 процентных пунктов ежегодно. Некоторые компании сознательно покидали определенные подсегменты из-за низких результатов — Corning ушла из сферы телекоммуникаций, Fujitsu перестала производить комплектующие. Но большинство таких компаний не смогли противостоять напору конкурентов. К примеру, First Pacific Company Ltd., диверсифицированная гонконгская компания, работавшая на рынках продуктов питания и телекоммуникаций, ничем не ответила на действия новых игроков, торговавших по ценам ниже себестоимости, и проиграла в борьбе с новыми бизнес-моделями.

Вместо того чтобы самостоятельно решать свою судьбу, компании, потерявшие свою долю, шли на поводу у рынка. В этом важное различие между победителями и проигравшими. Большие победы требуют принятия серьезных решений — почти 80 % компаний-победителей получили явное конкурентное преимущество за счет своих бизнес-моделей. Но чтобы проиграть, необязательно ошибаться при принятии фундаментальных решений или столкнуться с какими-то большими препятствиями. Для проигрыша достаточно занять пассивную позицию. И хотя половина компаний из нашей выборки, потерявших долю рынка, действительно оказалась в невыгодном положении, вторая половина проиграла, не сумев наладить реализацию пусть даже и правильных решений.

Размер сегмента имеет значение

Как мы уже отмечали, метод декомпозиции роста применяется на уровне сегментов. Это значит, что прирост или сокращение доли рынка компании рассчитывается как средневзвешенная разница между показателями ее органического роста и показателями роста соответствующего сегмента. Чаще всего компании, в которых наблюдались максимальный прирост или максимальное сокращение доли рынка, приобретают или, соответственно теряют долю рынка и в большинстве других сегментов, где они работают (см. рис. 7.1).

В этом случае размер сегмента также имеет значение: мы увидим, что финансовые результаты в более крупных сегментах больше всего влияют на общую динамику выручки. Разумеется, в крупной компании любое изменение доли рынка ощутимо сказывается на доходах. Но все же важно помнить, что даже небольшие изменения доли рынка в крупных сегментах оказывают непропорционально сильное влияние на общую картину деятельности компании.

Если разбить динамику роста рыночной доли по сегментам, можно заметить, что самые крупные изменения происходят в небольших сегментах, на которые приходится до 23 % от годового роста выручки и до 33 % от ее падения. Однако наибольшее влияние на темпы роста выручки оказывают те направления бизнеса, доля которых в общей выручке не менее 30 % (рис. 7.3).

Краткосрочные победы

Мы уже отмечали, что изменения доли рынка больше всего влияют на бизнес в краткосрочной перспективе. В пределах одного года от этих изменений может зависеть до 33 % различий в темпах роста компаний. Что это означает?

Многие компании используют инструменты, обеспечивающие быстрый рост выручки, — транзакционные цены, стимулирование продаж и даже запуск новой линейки продуктов. В случае успеха эти меры приводят к росту доходов и отражаются в нашем анализе как рост доли рынка. Но краткосрочные меры, стимулирующие рост доходов, редко меняют основную траекторию роста компании — чаще всего их эффект быстро нивелируется действиями конкурентов. Вот почему значение доли рынка проявляется сильнее при анализе годовых темпов роста, чем при анализе пятилетнего периода (во всяком случае для большинства компаний).

Конечно, рост выручки нужно стимулировать, если есть такая возможность. Но не ждите, что увеличение доли рынка изменит общую траекторию роста вашей компании. Это возможно только в том случае, если вам удалось создать реальное преимущество в большинстве сегментов, где работает компания.

Обсуждая динамику доли рынка, большинство компаний и исследователей сталкиваются с проблемой — как ее определить. Значимость двигателей «увеличение рыночной доли» и «потенциал собственных активов» зависит от того, на каком уровне детализации вы рассматриваете рынок. Если вы используете обобщенное определение рынка, колебания рыночной доли будут более заметны. Но при более глубокой детализации может оказаться, что некоторые из этих колебаний объясняются разницей потенциала активов в зонах роста. Мы считаем, что более глубокая детализация (скажем, уровень 4) позволяет компаниям лучше понять возможности роста и в итоге принимать более правильные решения [53].