Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет Страница 29

Наиболее талантливые сотрудники: выдающиеся компании состоят из выдающихся людей – мы должны безжалостно отсекать посредственных работников и оставлять в компании только наиболее одаренных.

Новые источники выручки: получить как минимум $1 млрд выручки от новых продуктов, которые будут запущены в продажу в 2011 г., а не только от ежедневных рассылок, которые мы практикуем сегодня.

Единая мировая платформа: управлять всеми международными сайтами на основе одной технологической платформы для того, чтобы полноценно использовать наши общие инновации.

Изменение рынка: как нам заставить клиентов думать о Groupon каждый раз, когда они выходят из дома? Как привлекать клиентов к предпринимателям в любое время, когда они им понадобятся? Как сделать так, чтобы клиенты покупали купоны с Groupon не 6, а 60 раз в год? Подумайте о том, как всего этого добиться.

Поиск новых идей: для того, чтобы преуспеть в 2011 г., нам в полной мере понадобятся коллективные усилия и интеллектуальные способности. Конечно, у меня нет ответов на все вопросы, но я не сомневаюсь, что вместе мы их найдем. Для того, чтобы стать победителями, нам нужны идеи каждого из вас, поэтому, пожалуйста, присылайте свои мысли по адресу ideas@groupon.com до конца этой недели. Мы упорядочим и прочитаем сообщения каждого сотрудника и уведомим вас о наиболее интересных предложениях.

К этому времени в следующем году мы либо будем на пути к тому, чтобы превратиться в один из величайших технологических брендов, которые определяют путь нашего поколения, либо останемся лишь хорошей идеей. Следует сказать, что в этой борьбе я бы предпочел остаться с теми людьми, которые сейчас рядом со мной. Я знаю, это звучит банально, но для меня большая честь работать с вами. Не могу сказать, что именно мы сделали, чтобы привлечь такую преданную команду специалистов, страстно увлеченных развитием компании… но если бы не это, то вряд ли бы нам повезло. Верная команда – вот почему мы достигли таких высот.

С Новым годом!

Не все, о чем было сказано в этом письме, претворилось в жизнь. Сервис «без посредников» Groupon 2.0 не приобрел популярности, хотя некоторые технологические элементы, которые были положены в основу этого нововведения, были использованы в других, более успешных продуктах, таких как мобильное приложение Groupon Now! Сумма выручки, указанная Мэйсоном, была пересмотрена и уменьшена, поэтому вместо «$33 млн в 2009 г.» и «$760 млн ($475 млн в США) в 2010 г.» появились такие суммы, как $14,5 млн, $313 млн и $299 млн в США, соответственно. До внедрения нового метода бухгалтерского учета, которое состоялось в конце 2011 г. по требованию Комиссии по ценным бумагам и биржам, Groupon представляла свой валовой оборот как объем выручки, который включал в себя выплаты предпринимателям от каждой совершенной сделки. В исправленных показателях эта доля отсутствует, поскольку, в сущности, компания Groupon играет роль посредника, объединяющего потребителей с предпринимателями.

Призыв Мэйсона к поиску продуктов, которые побудят клиентов совершать сделки с Groupon 60 раз в году, был очень далек от осуществления. Тем не менее большая часть смелых целей, поставленных им, была уверенно достигнута.

Одним словом, это был запоминающийся период в истории Groupon. Однако ему было суждено вскоре закончиться.

Имидж Groupon в глазах общественности начал ухудшаться во время новогодних праздников, когда представительство в Японии стало главным героем местной прессы. Виной всему был скандал. Неприятность была связан с тем, что местный торговец едой, заключивший сделку с Groupon, не смог поставить клиентам, приобретшим купоны на скидки на традиционное блюда осечи, их заказы в надлежащих качестве и количестве.

Это была не первая проблема такого рода, с которой столкнулись представительства компании в разных странах. Однако Роб Соломон сказал, что «у нас были неудачные сделки. Но на сегодняшний день мы проводим около 30 000 акций ежемесячно. И даже если десять из них проваляться, что, возможно, составляет лишь 0,01 % от их общего числа, то вся блогосфера будет с шумом это обсуждать. Впоследствии эта история попадет в The Washington Post и The Wall Street Journal».

Представительство Groupon в Японии заявило, что оно будет обучать местных предпринимателей «управлению объемами» – и они будут отказываться от большего числа клиентов, чем запланировали обслужить в установленный срок. Но, к сожалению, испорченная сделка определила настрой компании на весь следующий год.

Деловая пресса, подготовившись к атаке, обрушилась мощным потоком критических статей, зачастую спровоцированных ошибками, допущенными руководством Groupon, таким же «зеленым», как и логотип компании. Если 2010 г. был волшебным для Groupon, то 2011 г. можно было назвать «годом пыток».

Через месяц после того, как в самого опасного конкурента Groupon в сфере коллективных покупок было вложено $175 млн, Amazon помогла сайту LivingSocial произвести фурор, предложив подписчикам в рамках акции приобрести подарочную карту Amazon на сумму $20 за $10. Это противостояние напоминало холодную войну СССР и США.

Превращение Amazon из «закулисного» инвестора в активного участника сделок оказалась правильным шагом, поскольку карты разошлись в количестве 1,3 млн, сгенерировав мощную волну потребительского интереса, равно как и внимания средств массовой информации. «LivingSocial вызывает ажиотаж вокруг себя» – так Los Angeles Times охарактеризовал эту сделку. В The Washington Post писали, что предложение «возрождает бум доткомов». Только в The New York Times к этой ситуации отнеслись довольно спокойно: «LivingSocial привлекает внимание благодаря скидкам, предоставленным Amazon».

Акция, которая по масштабу, а возможно, и по объему выручки уверенно обогнала предложение Groupon о покупке подарочных карт Gap на $50 за $25 (было продано 445 000 таких карт), была проведена спустя лишь девять дней после завершения инвестиционного цикла Groupon с суммой $946 млн, вырученных от продажи акций, в котором участвовали такие компании, как Andreessen Horowitz, Battery Ventures, Fidelity, Greylock Partners, Kleiner Perkins Caufield & Byers, Mail.ru Group (бывшая DST), Maverick Capital, Silver Lake, а также Technology Crossover Ventures.

Около $810 млн из этой суммы были направлены на выплаты инсайдерам, продавшим свои акции, в том числе ошеломительную сумму $398 млн получил Лефкофски и контролируемые им и его женой юридические лица, при этом лишь $136,2 млн пошло на пополнение оборотного капитала и «общие корпоративные нужды». Венчурные компании, вложившие деньги в акции Groupon, знали об этом и выразили согласие с условиями. Однако, когда компания Groupon опубликовала свои финансовые показатели, беспрецедентные суммы выплат разожгли критические настроения среди аналитиков и представителей деловой прессы.

Хотя весь 2011 г. Groupon приходилось регулярно отбиваться от сфабрикованных претензий, размер выплат членам компании, осуществленный после закрытия инвестиционного цикла, вызвал наиболее продолжительную волну протеста в деловых изданиях и в инвестиционном сообществе. После миллиардных инвестиций, о которых общественность узнала в июне, Groupon мгновенно превратилась в «самую ненавидимую компанию в истории Интернета». Лефкофски, который, вне всяких сомнений, получил наибольшую долю, не сказал ничего в свое оправдание. «Когда меня спрашивают: “Вы продали акции, потому что не уверены в будущем компании?”, то я отвечаю, что если бы мы не верили в компанию, то продали бы ее целиком», – сказал он, ссылаясь на предложения от Yahoo! и Google.