Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - Георг Таке Страница 3

Продажи (эффективная работа отдела продаж, управление каналами сбыта, организация/стратегия продаж, работа с ключевыми клиентами и т. д.).

Программа Holistic TopLine Power® (управление изменениями, организация коммерческой деятельности, основные показатели эффективности и т. д.).

Компания реализовала проекты в 80 странах в Европе, Африке, на Ближнем Востоке, в США, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Латинской Америке.

Развитие

Рост

Simon-Kucher стремится развиваться и расширяться в мировых масштабах относительно доходов, офисов и квалифицированных сотрудников. Развитие компании создает динамичные условия, в которых консультанты получают новые возможности для дальнейшего карьерного роста.

С момента образования Simon-Kucher развивалась намного успешнее, чем другие консалтинговые компании. В 2015 году, когда компания отпраздновала 30-летие, ее доход достиг 209 миллионов евро. В 2016 году компания нацелена на 240 миллионов евро.

Глобализация и новые офисы

Simon-Kucher мыслит и действует вне географических границ. Примерно половину своего дохода компания получает за рубежом, а не на родном немецком рынке. Глобальная перспектива – ключевая характеристика компании и ее стратегии. Чтобы остаться лидером стремительно глобализирующихся рынков и извлекать прибыль из возможностей роста, которые они предлагают, компания продолжает открывать новые офисы на формирующихся рынках.

Первый офис Simon-Kucher открылся в Бонне (Германия) в 1985 году. Всего десять лет спустя, в 1996 году, открылся первый офис за границей – в Бостоне, штат Массачусетс. С тех пор радиус деятельности компании охватил Европу, Американский континент и Азию – что позволило компании стать ближе к клиентам. В настоящее время компания насчитывает 33 офиса в 23 странах (в таких городах, как Атланта, Амстердам, Барселона, Пекин, Бонн, Бостон, Брюссель, Кельн, Копенгаген, Дубай, Франкфурт, Женева, Гамбург, Стамбул, Лондон, Люксембург, Мадрид, Милан, Маунтин-Вью, Мюнхен, Нью-Йорк, Париж, Сан-Франциско, Сантьяго-де-Чили, Сан-Пауло, Сингапур, Стокгольм, Сидней, Токио, Торонто, Вена, Варшава, Цюрих). В ближайшие годы компания продолжит следовать по пути глобализации и откроет новые офисы.

ИННОВАЦИИ – МОЙ СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС. Мой дед был превосходным электриком, механиком и изобретателем, который придумал новую систему пожарной сигнализации. Мой отец – физик, он долгое время трудился в крупном исследовательском центре Bell Laboratories в Мюррей Хилл (штат Нью-Джерси), и там до сих пор висит его фотография.

В детстве я часто задумывался, почему папины коллеги, умнейшие люди в этом центре, работают в помещении, которое по виду и запаху больше походит на темницу или подземелье. Почему они не стали богатыми и влиятельными? Наверное, они не стремились заработать деньги и прославиться, или люди правду говорят: «Чемпион по шахматам – в жизни неудачник»?

Можно перефразировать мой вопрос: почему не все инновации становятся успешными товарами? Почему многие из них терпят неудачу?

В этой книге вы найдете ответ.

Вспомните, как компании обычно превращают идеи в товары или услуги. Сначала анализируют целый список необходимых расходов на новый проект: число сотрудников, материальные затраты, затраты на оборудование, соблюдение технических требований, создание инфраструктуры и т. д. Эти расходы вычитают из ожидаемого дохода и получают ожидаемую прибыль. Опираясь на этот анализ, компания «делает ставки».

Постойте! А как рассчитать прибыль? Никто не проводит детальный анализ инвестиций и затрат. На самом деле мы имеем не более чем предположение, хотя и обоснованное. Никакой определенности, так сказать, метод научного тыка. Кроме того, опрометчиво думать, что эти два фактора – доходы и расходы – одинаково важны для оценки целесообразности и рентабельности инноваций.

Однако дела обстоят намного хуже. Кроме редких исключений, подавляющее большинство компаний не анализируют, какие характеристики товара важны для клиентов, а какие важны только для изобретателя. Им не известно, что нравится потребителям – один вкус или большой выбор самых разных вкусов. Они не знают, будет ли клиент платить, хочет ли он заплатить только один раз или ему нужна подписка.

По отношению к новаторам это несправедливо. Инновационная команда имеет право знать, а не тратит ли она дни и ночи на концепцию, которая ни к чему не приведет. Они должны знать (и часто знают), что, если изменить свое видение, товар станет намного популярнее. Но для этого требуются знания, которыми компании просто не обладают.

Для генерального директора, управленцев и руководителя научно-исследовательской группы эта книга предлагает проверенный план, который позволит контролировать ситуацию «от и до». Она опирается на работу, которую Simon-Kucher & Partners проделала для сотен компаний, включая мою собственную. План понятный, но не простой. Во многом он противоречит общепринятым принципам. Вместо «двигайся быстро и не бойся наломать дров» он предлагает другой вариант: «смотри внимательно, прежде чем прыгать».

Возможно, я – лицо необъективное, но эту книгу читаю как любовное послание всем изобретателям, причем выраженная авторами любовь – непростая, даже местами жесткая, но все же любовь. Ученые из Bell Labs с юмористическими комиксами, приклеенными к стенам, трудоголики-визионеры, которые трудятся в своих гаражах, потому что больше негде, мужчины и женщины из научно-исследовательских команд по всему миру – все они мечтают об одном и том же: чтобы их идеи воплотились в жизнь, а не покрывались пылью на дальней полке.

Для многих корпоративных управленцев это настоящий манифест. Ни одна другая книга не объясняет настолько убедительно, что необходимо делать для того, чтобы обеспечить успех новым идеям, и ни одна книга не объясняет настолько доходчиво, почему мы выбрасываем на ветер миллиарды долларов. Несмотря на название, книга не только о деньгах. Как сказали бы авторы, эта книга о том, как перейти от «догадок и надежд» к «уверенным знаниям». Эта книга о том, как контролировать будущее вашей компании.

КАК ЛЮБАЯ НОВАЯ ПРОДУКЦИЯ, книга являет собой плод работы многих людей, которые играют важную роль в ее рождении и которым мы безмерно благодарны.

Начнем с тех, кто разрешил нам рассказать их истории: Ральф Дрюс (Ralf Drews) (бывший генеральный директор Dräger Safety), Эндрю Фрид (Andrew Freed) и Джош Голд (Josh Gold) из LinkedIn, Билл Гурли (Bill Gurley) из Benchmark Capital, Вишаал Джайасвал (Vishaal Jayaswal) из Cox Automotive, Кристоф Каргрубер (Christoph Kargruber) из Swarovski, Дон Макаскилл (Don MacAskill) из SmugMug и Дэн Сирокер (Dan Siroker) из Optimizely.

Эдди Хартман (Eddie Hartman) (один из основателей и директор отдела контроля производства LegalZoom) и Мэт Джонсон (Matt Johnson) (старший партнер в Simon-Kucher & Partners) провели много часов вместе с нами, пересматривая и обсуждая идеи, делясь опытом, чтобы эти идеи стали лучше и убедительнее. Мы также благодарим Кэри Берч (Cary Burch) из Thomson Reuters, Чета Капура (Chet Kapoor) из Tenzing Global и Джона Клайна (John Cline) из Western Union – они перечитывали черновой вариант книги и делились бесценными советами, внося дополнения.