Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 38

У каждой деловой среды свои неповторимые особенности. Способы мотивации производственного персонала цеха отличаются от способов мотивации сотрудников отдела исследований и разработок. Действия, эффективные для одной компании, могут оказаться бесполезным для другой. Но независимо от деловой среды ключевая предпосылка к изменению поведения персонала заключается в достижении соглашения с сотрудниками, внушении им уверенности в том, что улучшение финансовых результатов одновременно необходимо и возможно.

Я потратила два дня на проведение встреч с моими новыми региональными директорами, причем основной темой переговоров стал поиск любых возможностей для повышения эффективности операций. Были внимательно проанализированы все факторы, влияющие на продажи. Я всячески подталкивала, стимулировала и вдохновляла их продолжать поиск в этом направлении. Нельзя сказать, чтобы все это вызывало у них большой энтузиазм: «Мы тратим слишком много времени на заседания, вместо того чтобы непосредственно общаться с клиентами», «Все это мы уже делали раньше, почему вы считаете, что в этот раз будет какой-то толк?», «Это наша работа, так разрешите нам самим ее выполнять». Их стенания по поводу напрасной траты времени были весьма разнообразны и часто повторялись.

В середине второго дня совещания я, наконец, остановила дискуссию: «Хорошо, ребята. Теперь забудьте, пожалуйста, обо мне. Вы привыкли быть героями вселенной Network Systems. Вы всегда приносили компании прибыль. Но теперь вы напоминаете ясельную группу плачущих детишек. Вы без конца ноете, и люди, привыкшие полагаться на вас и считаться с вами, уже устали от этого». Настала глубокая тишина. Она становилась все более неловкой, но я не спешила прерывать молчание. Нельзя было дать им сорваться с крючка. Наконец, один из участников, Тим Картер, сказал: «Как? Неужели кто-то действительно думает, что мы хнычем? Кто это сказал?»

– Джим Бревингтон и Билл Марс, – это была правда, иначе я не стала бы этого говорить.

Опять последовало долгое молчание. Теперь они пытались осмыслить тот факт, что два весьма авторитетных топ-менеджера компании, знавших их куда дольше, чем меня, тем не менее сочли нужным обсуждать их работу со мной. Затем Тим сказал: «Ребята, мне это не нравится. И я не хочу мириться с этим. Поэтому давайте просто попытаемся это изменить».

Это стало поворотным моментом нашей встречи. Слова Тима Картера стали вызовом их чувству самоуважения. Решение, принятое Тимом, стало катализатором перемен. Ведь для того чтобы перемены произошли, не обязательно завербовать в ряды их сторонников всех до единого сотрудников. Иногда не требуется даже простого большинства. Просто некоторая критическая масса. В данном случае именно присоединение Тима к сторонникам перемен сделала их количество критическим. Он всегда показывал один из лучших результатов по объему продаж и прибыльности, благодаря чему пользовался заслуженным авторитетом и уважением со стороны коллег. К тому же он принадлежал к группе сотрудников, в числе первых пришедших на работу в компанию и проработавших вместе очень долгое время.

С новой энергией мы вернулись к обсуждению проблем эффективности. В конце концов, всем присутствующим стало ясно, что, несмотря на все трудности и проблемы, вполне возможно произвести радикальные улучшения почти во всех аспектах нашего бизнеса. Процедура оказалась длительной и трудной, но по окончании встречи каждый из присутствующих ощутил в себе новые силы. Никто не хочет оказаться в середнячках, а эти парни привыкли чувствовать себя лидерами. Теперь они видели дальнейшие перспективы развития – своего и компании.

Тем не менее ситуация продолжала осложняться. Сотрудникам приходилось работать все больше и больше только для того, чтобы удержать уже завоеванные позиции. Повышение эффективности деятельности потребовало бы напряжения всех сил и соблюдения железной дисциплины. Мы не могли повышать людям зарплату – у нас просто не было на это денег. Каким же образом мы могли вознаградить их за самоотверженный труд? Ответ был прост, и он оказался единственным: нужно было сделать работу увлекательной.

Мы решили организовать оповещение сотрудников об успехах их коллег – маленьких или больших, все равно. Я регулярно приглашала отличившихся, чтобы лично поблагодарить их, и для людей, никогда прежде не общавшихся с вице-президентом, это имело большое значение. Утром, придя на работу, сотрудник мог обнаружить на своем столе воздушный шарик или забавную открытку с моей подписью. Еженедельно мы проводили видеоконференции, где обсуждали достигнутые результаты, и каждый региональный директор имел возможность рассказать о наиболее значительных делах своих подчиненных. Довольно скоро сотрудники поняли, что есть шанс услышать свою фамилию во время очередной телеконференции, и за эту честь развернулось целое соревнование. Я постоянно ездила по регионам, чтобы лично встретиться с нашими агентами и покупателями. В каждом региональном офисе мы подолгу обсуждали насущные проблемы и пути их решения, но не только. Мы обязательно отмечали наши победы. Мы спорили, дарили друг другу забавные и смешные подарки.

Циники наверняка скажут, что такие пустяки не имеют никакого значения. Но каждый, кому хоть раз приходилось руководить людьми, знает, что это очень важно. Иногда разница между достижением цели и провалом зависит лишь от того, как скоро вы теряете надежду на успех. Гораздо легче сохранять уверенность в успехе, если суровые будни скрашиваются такими милыми пустяками, и вы знаете, что кто-то беспокоится о вас и вашем успехе.

Наши торговые агенты ежедневно вели жестокую борьбу с конкурентами за получение возможно большего объема заказов от потребителей; но помимо этого они конкурировали и друг с другом. Если внутренняя конкуренция сводится к отбиванию клиентов друг у друга, то она контрпродуктивна. Тогда следует ориентировать, по крайней мере, часть торговых агентов на внешние цели. Если внутренняя конкуренция способствует улучшению финансовых результатов, то ее следует поощрять. Именно такая ситуация сложилась в нашей компании. Том Картер и Джо Мауринелло были на тот момент наиболее авторитетными региональными директорами. За ними числились наши крупнейшие клиенты Bell Atlantic и Bell South, в их распоряжении находились наиболее многочисленные команды торговых агентов. Они громче всех жаловались, но их вклад в общее дело был самым большим. Они были превосходными профессионалами, преданными своему делу и умевшими находить в нем удовольствие и радость. И они ожесточенно конкурировали друг с другом буквально во всем, начиная с финансовых показателей и заканчивая борьбой за мое внимание. Джо и Тим задали тон для всей команды. По мере приближения четвертого квартала напряжение нарастало. Хотя все шло более или менее хорошо, но конечные цели при нынешних темпах продвижения оказывались недостижимы. Тогда я решила более полно использовать дух соперничества между Тимом и Джо. Требовалось устроить настоящие «бега» за победу. Мы сделали видеоклип, разъяснявший условия предстоящего состязания, максимально подчеркнув ассоциацию со скачками. Я специально поехала в одну из местных конюшен скаковых лошадей и, стоя на их фоне, объявила о старте забега. Мы изготовили большой плакат с объявлением о соревновании и вывесили его рядом с дверью моего офиса. Каждая команда торговых агентов была представлена в виде маленькой пластмассовой лошадки, приколотой к определенному маршруту. Они опережали друг друга на расстояние, пропорциональное соотношению процентов выполнения установленных плановых показателей. Мы торжественно продемонстрировали большой красивый кубок, который я собиралась вручить команде, чья лошадь придет к финишу первой. Каждая команда придумала своей лошади имя. С тех пор еженедельное совещание в моем офисе начиналось с гонга, которым на ипподроме объявляют о старте нового забега.