Организационное поведение: учебное пособие - Владимир Спивак Страница 39

Ирв Джанис в 1972 г. рассматривал работу высокоэффективных команд, которые в некоторых случаях не имели себе равных, в других же ситуациях не могли разрешить достаточно простых проблем.

Классическим примером подобных команд являлся кабинет президента Джона Кеннеди. Эта команда сумела успешно решить сложнейшие задачи, связанные с Кубинским кризисом (ей удалось предотвратить размещение на Кубе советских ракет с ядерными боеголовками). Однако эта же команда ранее приняла губительное решение и потерпела настоящее фиаско в заливе Свиней при попытке свергнуть режим Ф. Кастро, что стало следствием явных недоработок в части тылового обеспечения и нерешительности, и это было позорным поражением высокопродуктивной команды.

Что же изменилось? Почему одна и та же команда прекрасно справляется с одними задачами, но терпит поражение, пытаясь справиться с другими? Джанис объясняет это групповым мышлением, которое, как правило, возникает вследствие следующих факторов.

• Иллюзия неуязвимости. Члены команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной («Судя по нашему послужному списку, мы просто не можем не победить»).

• Общность стереотипов. Члены команды отказываются от рассмотрения неприятной информации путем дискредитации ее источников («Они ничего в этом не смыслят»).

• Рационализация. Члены команды дают рациональные объяснения отсутствию консенсуса («Причина их несогласия с нами в том-то и том-то»).

• Иллюзия нравственности. Члены команды считают, что они в силу своей нравственности просто не могут принимать неправильных решений («Наша команда просто не способна принять плохое решение или совершить аморальный поступок»).

• Самоцензура. Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть сомнения («Наверное, я ошибаюсь, ведь все остальные придерживаются другого мнения»).

• Прямое давление. На тех членов команды, которые придерживаются взглядов, отличающихся от общих, налагаются санкции («Если вы не согласны с нами, то зачем вам оставаться в нашей команде?»).

• Защита разума от беспокойства. Члены команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей («Не слушайте их. Это известные смутьяны»).

• Иллюзия единодушия. Члены команды считают показателем консенсуса согласие большинства звонкоголосых ее членов («Если Дейв и Мелисса согласны, это и есть консенсус»).

Для преодоления этой негативной тенденции команда должна пройти к стадии упорядочивания через стадию бурления. На этой стадии в ней должна поддерживаться множественность точек зрения, гетерогенность и даже определенная конфликтность. К числу наиболее действенных средств борьбы с групповым мышлением Джанис относит следующие акции лидера:

• эксперты – критики. Хотя бы один участник команды должен исполнять роль критика или эксперта, критически оценивающего решения, принимаемые командой;

• открытая дискуссия. Лидер команды должен быть беспристрастным, не должен выражать своей точки зрения в начале собрания, поскольку это помешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу;

• подгруппы. Команда может быть разбита на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями;

• сторонние эксперты. Пригласите на собрание, посвященное обсуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы оценить разумность решений и покритиковать их;

• «адвокат дьявола». В том случае, если точкам зрения, высказываемым по данной проблеме, будет присуща излишняя согласованность, поручите одному из участников команды исполнение роли «адвоката дьявола»;

• повторные обсуждения. Оставьте принятое решение до утра и проведите повторное обсуждение на следующий день. Поощряйте членов команды к высказыванию новых мыслей.

Об управлении командами речь идет во многих параграфах данной книги. Здесь же приведем общие правила управления групповым поведением В. Зигерта и Л. Ланг [98]. Эти правила нельзя рассматривать как некое универсальное средство, знание их не заменяет скрупулезной работы по исследованию факторов и причин того или иного группового поведения, поскольку и группы, и онтогенез групп, и ситуации, в которых они находятся, уникальны. Тем не менее приводимые правила могут дать направление исследованиям, размышлениям, показать некоторый инструментарий, приемлемость которого в конкретном случае полезно рассмотреть. Собственно, такое отношение должно быть и к любому другому набору правил, рекомендаций, советов.

Итак, для укрепления групповой морали, цементации группы немецкие ученые советуют высшему руководству:

• помогите группе испытать общий успех;

• постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к лидеру;

• развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некоей особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе;

• позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, к уважению, самоуважению, престижу;

• поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных перед нею задач.

У этих же авторов можно найти рекомендации (шесть мелких шагов) по нейтрализации деятельности групп отрицательной направленности, клик, действующих вразрез с интересами организации.

1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности.

2. Покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей.

3. Посейте недоверие между людьми, прежде всего – к лидеру группы.

4. Образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего превратить в перебежчика лидера группы.

5. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства.

6. Устраните лидера путем перемещения его на другое место работы либо путем кооптации в руководящий орган.

Возможные направления деятельности руководителя по формированию работоспособного коллектива, адекватным методом управления которым является демократический, коллегиальный, групповой метод, стиль управления «У», – это применение методов принятия групповых решений типа мозгового штурма, метода Гордона, рассмотрения деловых ситуаций и т. п. Использование этих методов не исключает необходимости исследования собственного коллектива, глубоких фундаментальных знаний и творчества при решении конкретных задач.