Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно - Альберт Сафин Страница 4

В таком случае попробуйте начать с себя. Спросите себя утром:

– Какие у меня на сегодня две ключевые задачи? Что будет для меня наилучшим результатом сегодняшнего дня? На каких делах мне нужно сфокусировать своё внимание сегодня?

Запишите свои ключевые дела. Выполните их сегодня. Повторите завтра и послезавтра. Поживите неделю с этой практикой.

Очень полезно порепетировать перед зеркалом. Подумайте, как и в какой форме вы можете задать этот вопрос, чтобы он прозвучал органично и естественно.

И потом уже начните постепенно приучать сотрудников к такому началу дня – тренируйте их расставлять приоритеты.

Не забудьте и про важные моменты диалога:

• называние по имени,

• уверенность,

• визуальный контакт,

• искренняя заинтересованность и позитивный настрой,

• одобрение («Отлично, работаем дальше, и держи меня в курсе своих успехов»).

Что происходит «за кадром» вашего короткого диалога?

Во-первых, как сказано выше, вы закладываете в подсознание сотрудника ви́дение его рабочего дня и его итогов.

Во-вторых, вы показываете ему вашу веру в его профессионализм и умение выделить главное.

В-третьих, вы укрепляете его в позиции взрослого (смотрите предыдущую главу).

В-четвёртых, вы подчеркиваете свой авторитет руководителя, так как ваш вопрос в действительности является скрытой командой, которую подчиненный должен выполнить.

И наконец, вы создаёте весьма сильную нематериальную мотивацию к действию.

Когда же выделение ключевых задач станет привычным для каждого члена вашего коллектива, вы можете превратить это в практику ежедневного или еженедельного планирования для всей компании. Короткое утреннее совещание поможет не только чётко спланировать рабочий день каждого сотрудника, но и скоординировать их задачи и действия в рамках общей стратегии.

Итак, попробуйте применить данный манёвр уже сегодня, и скоро вы придёте к слаженной и результативной работе ваших коллег в русле точно расставленных приоритетов.

Из урока вы узнаете:

– Как руководителю не быть втянутым в конфликт между подчинёнными и сохранить нейтралитет.

– Как сместить фокус с эмоций и личностей на конструктивный рабочий лад.

– Как разобраться в глубинных причинах конфликта, чтобы он больше не повторялся.

Счастлив тот руководитель, у которого все сотрудники работают в любви и взаимном уважении!

Если у вас абсолютная идиллия в коллективе, можете пропустить эту главу. Она адресована всем остальным.

Итак, представьте себе весьма распространенную ситуацию: у вас есть два сотрудника, одинаково ценные для компании как профессионалы и прекрасно выполняющие свои обязанности. Тем не менее вы замечаете, что между ними натянутые отношения, перерастающие в скрытый, а может быть, и явный конфликт.

Вы знаете, как это может выглядеть: например, один из них подкалывает другого, отпускает язвительные замечания. Или оба избегают находиться рядом друг с другом и почти не разговаривают. Возможно, кто-то из них, или оба, жалуются вам друг на друга.

Влияет ли эта ситуация на рабочую обстановку в коллективе? Разумеется, влияет. И на обстановку, и на результаты работы. Неприязненные отношения между двумя сотрудниками могут выходить и за пределы офиса – но ситуации вне офиса также и вне вашей компетенции. А то, что происходит в рабочем пространстве – ваша ответственность как руководителя.

Так что же делать – игнорировать происходящее или разбираться, кто прав, а кто виноват?

В действительности ни то, и ни другое. Есть третий вариант: мягко свести конфликт к нулю, просто погасить его.

Давайте разберём по шагам, как это сделать.

Шаг первый

Инициируйте встречу втроём – вы и оба сотрудника.

– Иван, Фёдор, зайдите ко мне, нужно обсудить ряд рабочих вопросов.

Не нужно подчеркивать, что причина встречи – их взаимные отношения. Упомяните именно рабочие вопросы, это настроит обоих на деловой лад.

Шаг второй

Выразите уважение каждому.

Да, разговор нужно начать со слов уважения:

– Фёдор, Иван, мы работаем вместе уже не первый год. Я дорожу теми результатами, которых вы достигли как профессионалы. Я рад, что у нас есть возможность вместе работать и двигать нашу компанию вперёд общими силами.

Взгляните на заголовок – в этой главе мы исходим из того, что Федор и Иван действительно ценные сотрудники, а значит, ваши слова прозвучат искренне. И это поможет каждому из собеседников слегка расслабиться, так как их «детское» эго будет удовлетворено.

Шаг третий

Обозначьте ситуацию. Спросите про сильные стороны.

– Друзья мои, я вижу, что между вами есть какой-то конфликт, который мешает каждому из вас быть максимально эффективным в общей работе.

Фёдор и Иван могут начать возражать, но вы не давайте увести себя в сторону:

– Нет, не пытайтесь меня убедить, что это не так. Вы должны меня выслушать, я говорю важные вещи.

Помните, что ваша ролевая позиция выше, чем у обоих подчиненных, и в данной ситуации вам стоит этим воспользоваться.

Дальше – очень значимый момент. Побудите каждого из присутствующих высказаться положительно о другом.

– Иван, скажи, пожалуйста, какие ты видишь у Фёдора сильные стороны?

Обратите внимание на формулировку вопроса: вы не спрашиваете Ивана, есть ли вообще какие-нибудь сильные стороны у Федора. Подразумевается, что они конечно же есть, и Ивану предлагается их назвать. Также и наоборот.

– Фёдор, назови самые, на твой взгляд, сильные стороны Ивана.

Да, кто-то из них может возразить, что никаких сильных сторон у оппонента нет – в этом случае сразу остановите его:

– Секунду, Иван. Смысл нашего разговора – в улучшении продуктивности работы. В нашей компании работают хорошие специалисты. Вспомни, в чём твой коллега хорош.

Называя сильные качества своего коллеги, каждый из них уже начнёт относиться к другому лучше – это закон психологии, и мы здесь его используем. И не забудьте поблагодарить обоих за хороший отзыв о товарище.

Шаг четвёртый

Обратная связь.

На этом этапе беседы главное – добиться от каждого конструктивных предложений.

– Фёдор, как ты думаешь, что нужно улучшить Ивану, чтобы тебе с ним работалось легко / комфортно / спокойно / уверенно?