Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз Страница 4

Этот инновационный продукт был создан с помощью 15 лабораторий по всему миру и ряда проектов технического сотрудничества и партнёрств. В США, например, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) были стратегически верно расположены в Сан-Диего (это эпицентр инноваций в сфере мобильной связи в США, с ведущим исследовательским университетом, занимающимся телекоммуникационными технологиями, и штаб-квартирой компании Qualcomm, крупного инноватора в создании телекоммуникационных чипов) и Пало-Альто (сердце Кремниевой долины). Год за годом Nokia выигрывала у конкурентов, с опережением представляя более широкий ассортимент продуктов – в среднем по одному новому продукту в неделю к середине 2000-х.

Помимо инновационных технологий успех Nokia поддерживался и высокоэффективной системой цепи поставок, которая была создана в 1990-х. С её помощью Nokia удавалось добиться более низких, чем у конкурентов, цен поставщиков и в полном объёме запускать новые линии продуктов за считаные дни. В 1990-х она также освоила экономичное производство и японские стандарты качества и организовала собственное интегрированное производство в нескольких ключевых региональных центрах в Европе (Финляндия, Германия, Венгрия), Азии (Китай) и Северной Америке (Мексика).

К 2001 году бренд Nokia превратился в один из самых известных и дорогих в мире. Многим сотрудникам казалось, что компания вдруг научилась ходить по воде. Она досконально знала свою отрасль и достигла её вершины. Когда Apple представила свой первый iPhone (в 2007 году), многие любители Nokia отвергли его как «карманный компьютер со скудными телефонными функциями». Они не только сочли продукт крайне дорогостоящим, но и обвинили его в том, что и технологически он представлял собой шаг назад. iPhone соответствовал промежуточным 2.5G-стандартам, известным как GPRS, в то время как специалисты мобильной связи уже проводили по всему миру 3G и начали работать над следующим поколением – 4G. Потребители нашли вертикальную бизнес-модель Apple (от аппаратных компонентов до операционной системы (ОС) и предоставления контента и приложений) устаревшей и обречённой на провал. Когда перед анонсированием Android Google неформально сообщил лидерам Nokia об идее возможного альянса, те отказались от серьёзного обсуждения.

Однако к 2010 году продажи Nokia на высокоприбыльном рынке смартфонов стали падать, в то время как у Apple с улучшенным продуктом и возросшим распространением iPhone продажи взлетели. Android от Google развивался в качестве главной платформы-конкурента Apple, её использовал Samsung, за которым следовали новички из Китая. В Nokia царил хаос: качество продукта ухудшилось, и новинки поздно выводились на рынок. В то время как недостатки ОС Symbian от Nokia становились всё более очевидны, разработка новой ОС шла медленно, и в результате разработчики приложений начали увольняться.

Стремясь остановить спад, совет Nokia уволил своего генерального директора и заменил его канадцем Стивеном Элопом – членом руководства Microsoft, чьи попытки заставить эту компанию укрепиться на рынке мобильного программного обеспечения не увенчались успехом. На основе того, что он увидел в Nokia, в 2011 году Элоп издал внутренний документ для всех сотрудников, сравнив фирму с горящей нефтяной платформой. К несчастью, документ, созданный с целью подстегнуть фирму к действиям, оказался доступен прессе – весь мир узнал, насколько плохи дела у Nokia. Продажи её телефонов на Symbian быстро упали.

Вскоре после этого Nokia вступила в альянс с Microsoft, чтобы использовать ОС Windows Mobile на своих телефонах. Однако её преследовали проблемы и задержки, в результате чего конкурентоспособность была утрачена. В 2013 году, когда фирма страдала от масштабной утечки финансов и ей грозило банкротство, великая глава в истории Nokia завершилась продажей её производства мобильных телефонов компании Microsoft.

Это предвещало конец удивительного пути Nokia в сфере мобильных телефонов, но обозначило новое начало для её бизнеса в сфере сетевой инфраструктуры, так как Nokia выкупила Siemens, чтобы иметь полный контроль над совместным предприятием Nokia Siemens Networks. Вскоре после этого компания заговорила о приобретении Alcatel, и, когда сделка была завершена, Nokia заняла позицию второй по величине (после её старого соперника, компании Ericsson) фирмы, занимающейся инфраструктурой телекоммуникационных сетей.

Разумеется, столкнувшись с таким масштабным объектом исследования и огромным количеством данных, нам было крайне важно сфокусироваться на определённых критически значимых периодах, достижениях, событиях и трудностях, когда действия или бездействие руководства играли принципиально важную роль в определении последующих событий.

Условия продвижения Nokia в сфере мобильных телекоммуникаций определялись двумя стратегиями управлявшего на ранних этапах генерального директора: одна состояла в том, чтобы купить бизнес потребительской электроники, а вторая в том, чтобы интернационализировать Nokia, сделав её менее зависимой от своего соседа и старого противника – Советского Союза. Хотя более позднее решение сосредоточить все усилия Nokia на разработках телекоммуникационного оборудования с особым упором на мобильные коммуникации можно формально отнести к 1991 году, по факту оно стало кульминацией многочисленных технологических достижений, стратегических обязательств, организационной координации и ключевых назначений сотрудников, некоторые из которых были сделаны ещё в 1960-х.

1990-е годы были важным временем в истории компании. Молодая и полная энергии группа руководителей приняла бразды правления. Талантливые и активные, но с малым опытом и скудным представлением об устоявшихся правилах в отрасли, они, по сути, управляли Nokia как предпринимательским стартапом. Им принадлежала центральная роль в быстром международном расширении как масштабов продаж, так и производства. Они пронизали фирму сильной организационной энергией и культурой с лозунгом «можем сделать». В течение этого периода устанавливались производственные процессы после произошедшего разрушения цепи поставок, что дало Nokia возможность расширить ассортимент продукции и увеличить долю на рынке намного быстрее всех своих конкурентов.

Между 2001 и 2005 годами был принят ряд решений, которые имели значительные последствия. Сохранение акцента на подходе к сегментации рынка, основанной на образе жизни пользователей, привело к большим сложностям, связанным с дифференциацией продуктов. Намерение продолжить инвестирование и использовать ОС Symbian не только замедлило разработку нового продукта, но и в дальнейшем поспособствовало сокращению разнообразия.

В 2004–2008 годах компания впала в стратегический анабиоз, причиной которого была плохо проведённая реорганизация матричной структуры. Уход главных старших руководителей после реорганизации оставил вакуум как в стратегическом мышлении, так и в неформальном, но мощном механизме интеграции. Неправильное внедрение матрицы в сочетании с введением краткосрочных показателей привело к внутренней борьбе за общие ресурсы и дальнейшей фрагментации продукта при отсутствии его дифференциации.

Когда Nokia опубликовала свои мощнейшие финансовые результаты в 2007 году, внутри неё уже были проблемы. Период до 2010 года характеризовался попытками руководства остановить падение. Совет вмешался и впервые в истории Nokia привлёк к руководству человека со стороны, возглавившего фирму. Но эта перемена не только не решила глубоких проблем, но и привела к продаже бизнеса по производству мобильных телефонов.