Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон Страница 4

Эволюционный подход означает, что вы придаете критическое значение разнообразию, ведь чтобы найти хотя бы несколько плодотворных идей, приходится перебрать и перепробовать массу идей бесплодных. По этой-то причине научный поиск в основном и сводится к проверке того, что в итоге проверки не выдерживает. Как высказалась по этому поводу Сьюзен Гринфилд, известный британский нейробиолог, «Осторожность – слово, куда более уместное в сексе, нежели в науке» [14]. Аналогичная философия помогает раскрыть секрет успеха финансовой корпорации Capital One, которую называют самой инновационной в мире компанией-эмитентом кредитных карт. Всего несколько лет назад все кредитные карты, в сущности, были близнецами, и можно было, не раздумывая, выбрать любую – для всех предусматривались годовая плата за обслуживание в $20 и процентная ставка в 19,8 % годовых! Capital One стала первой, кто предложил тысячи различных кредитных карт с разнящимися процентами и лимитами, предназначенных для потребителей с самыми разными взглядами, увлечениями и жизненными обстоятельствами: «Там, у себя, они что только ни придумывали с допустимыми лимитами по картам, с наградами за наезженные мили, с дизайном и даже с цветом конвертов для почтовой рассылки уведомлений. Они пробовали самые разные способы удерживать клиентов и наказывать недобросовестных должников. В сущности, они превратили Capital One в один нескончаемый эксперимент». Например, за один только 2000 г. компания провела 45 000 экспериментов. Шаг за шагом Capital One сужала фокус, адресуясь все более и более узким целевым аудиториям – например, разработала «платиновую MasterCard для любителей пешего туризма, со средним достатком, ездящих на автомобилях Saturn». Большинство новых идей на поверку оказывались несостоятельными, но упорство и непрерывное обучение на собственном опыте привели к тому, что счета кредитных карт компании Capital One превышают $30 млн [15].

Такая же картина наблюдается и в индустрии детских игрушек. Об этом хорошо известно Брендану Бойлу – основателю и главе студии дизайна игрушек Skyline в составе фирмы по проектированию дизайна новых товаров IDEO в Пало-Альто (Калифорния). Бойл утверждает, что инновационные компании нуждаются в широкой гамме идей и что реального успеха можно добиться только при высоком проценте неудач. Сам Бойл и его коллеги-дизайнеры бережно собирают идеи, которые выдвигаются в ходе мозговых штурмов или возникают во время неформального общения. Skyline продает и лицензирует концепции дизайна игрушек, которые затем производят и поставляют на рынок такие компании-гиганты, как Mattel и Fisher-Price. Бойл утверждает, что Skyline (у которой и десятка сотрудников не наберется) в 1998 г. выдала порядка 4000 идей для новых игрушек, из них 230 были выбраны для создания прототипа. В итоге из этих 230 идей проданы были всего 12. Такой показатель «выхода» составляет примерно треть процента от общей массы выдвинутых идей и 5 % от идей, оцененных как перспективные. Бойл пояснил также, что процент успеха в Skyline, наверное, еще ниже, поскольку некоторые из игрушек, которые у них покупают компании, так и не доходят до рынка, а из тех, что все же доходят, лишь незначительный процент обеспечивают высокий объем продаж [16]. По словам Бойла, «ни одна толковая идея не посетит тебя без кучи дрянных идей. В нашем деле никогда нельзя заранее сказать, какая из идей лишь отнимет время, а какая обещает стать новой Furby» [17].

Не всякий инновационный бизнес способен выжить при таком высоком проценте неудач. У венчурных фирм этот процент ниже, но все равно достаточно велик. Солидную отдачу приносят всего от 10 до 30 % стартапов, получающих финансирование от ведущих венчурных капиталистов Кремниевой долины, а большинство прогорает [18]. Процент неудач различается в зависимости от отрасли, однако все инновационные фирмы непрерывно вынашивают и пробуют массу всевозможных задумок; нередко заходят в тупик, но без устали учатся на собственных удачах и поражениях. Разнообразие во всем – вот верный признак компаний, которые раз за разом придумывают потрясающие идеи, продукты и услуги, заставляя конкурентов горестно восклицать: «Ну как же мы сами-то до этого не додумались?»

Еще один способ разнообразить гамму идей – это работать с людьми разного типа. Есть в швейцарском городе Биле компания BrainStore, настоящая «фабрика идей», которая к поиску решений проблем своих клиентов привлекает подростков. Как говорит сооснователь компании Маркус Меттлер, «все обыкновенное нам без надобности, мы охотимся за безумными идеями. И привлекаем к поиску юнцов, уж они-то умеют высказать все, что только ни придет им в голову, не отвлекаясь на доводы рассудка». А второй сооснователь BrainStore, Надя Шнетцлер добавляет, что их компания гармонично сочетает «профессионализм экспертов с энтузиазмом юности». В BrainStore 17-летние подростки работают над продуктами для таких компаний, как Nestlé и Swiss Railway, и участвуют в их рекламных кампаниях. Смешивая в общем котле идеи опытных специалистов и новичков, компания предлагает огромное разнообразие решений для своих клиентов [19].

Любая группа индивидов может инициировать инновации путем расширения «спектра различий». Этот первый организационный принцип является частью многих программ качества, и в особенности мозговых штурмов и экспериментов, которые практикуют группы по повышению качества [20]. Даже когда компании ищут новые способы устранять отклонения от стандартов в устойчивых производственных процессах, таких как сборка автомобилей или работа отеля, они стараются разнообразить идеи о том, как это. Большинство видов деятельности предполагает работу двух типов – стандартную и инновационную, – а приведенные здесь экстравагантные идеи помогут отдельным индивидам, группам и компаниям уловить эту разницу.

Как будет показано в главе 2, креативные компании не просто располагают обширными знаниями, но еще и по-разному применяют и сочетают их. В этом главная причина того, почему мои 11 ½ экстравагантных идей так безотказно срабатывают: их применение, как бы оно ни противоречило здравому смыслу, вносит в компанию более богатую палитру идей.

Второй организационный принцип гласит, что на старые практики нужно смотреть новыми глазами, иначе говоря, мыслить в духе vu ja de (произносится как вю жа де). Если дежавю – это ощущение, что в прошлом такое с вами уже бывало, хотя вы сталкиваетесь с чем-то совершенно для вас новым, то vu ja de – это когда вы чувствуете или действуете так, словно данное дело вам внове, хотя вы выполняли его сотни раз.