Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков Страница 4

Если вы свою работу не разбили на небольшие фрагменты, не понимаете, какие промежуточные результаты должны получить, то вы ничего не можете проверить и, соответственно, не можете ничем управлять.

Мы возвращаемся к пониманию термина «управление». Управление – это процесс получения результата, путь к нему и возможность влиять на этот путь.

Например, мы понимаем, что при средней скорости движения можем достигнуть цели за столько-то времени. Через какой-то промежуток времени мы достигаем промежуточного пункта. Мы понимаем, что движемся в нормальном темпе, и если будем продолжать в том же духе и ничего не случится, то прибудем в следующую точку по плану. Приезжаем в следующий промежуточный пункт, смотрим – уже опаздываем на полчаса. Какие возможны риски?

Если дальше все пойдет нормально, то мы опоздаем как минимум на полчаса, а если что-то непредвиденное произойдет, то придется опоздать на больший промежуток времени. Но проблема в том, что мы не знаем, что может случиться на следующем пункте. Мы же там никогда не были!

Поэтому нам нужно постараться решить вопрос так, чтобы идти с определенным опережением.

В этом и заключается еще один секрет успешного руководителя: лучше всегда стараться планировать работу таким образом, чтобы был запас времени. В этом случае ваши риски уменьшаются.

Управление руководителя проекта заключается в том, чтобы на промежуточных пунктах делать сверку с заданием и, в зависимости от изменения и отклонения, принимать те или иные решения. И когда мы говорим «отчитаться», значит, в первую очередь, отчитаться перед самим собой, имея промежуточные пункты, где можно свериться с желаемым итогом работы.

Перед кем еще отчитывается руководитель проекта?

Он может отчитываться, например, перед спонсором проекта, инвестором, который финансирует проект. Конечно, он выделял средства с целью получения конечного итога и вправе спрашивать о результатах работы. Если вы приведете веские доводы, может быть, он выделит дополнительные средства, но это, в лучшем случае, не более 10–20 % от изначального бюджета, так как перед запуском проекта делается предварительная оценка его стоимости.

В случае нехватки денег вы должны обосновать спонсору проекта, что оценка была сделана неправильно. Это значит, что вам требуется владеть и техническими, и бюджетными вопросами, именно в этом случае возможны изменения.

Следующий, перед кем отчитывается руководитель проекта, – это заказчик. Если вы предоставите ему информацию только в конце проекта, велик риск, что вы проект не сдадите. Для того, чтобы проект был успешно сдан, с самого начала его должны отслеживать вы, как руководитель проекта, спонсор проекта и ключевой заказчик, принимающий финансовые решения и итоговое решение о принятии проекта в целом. Вы должны периодически проводить встречи данной командой для подведения промежуточных итогов. Очень часто вопросы, которые вы не можете решить, связаны с тем, что заказчик не принимает соответствующего участия в процессе.

Еще один важный секрет для успешной сдачи проекта: на начальном этапе необходимо подписать некий документ в виде протокола о лицах, ответственных как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя и инвестора. Это позволит вам грамотно и успешно решать вопросы по работе с изменениями проекта.

Расширим понятие отчетности руководителя проекта. Не нужно начинать с нуля то, что уже давно работает и используется многими руководителями проектов, лидерами и людьми, отвечающими за выполнение планов.

Руководитель проекта отчитывается за использование денег и за то, что к нужному сроку будет выполнена определенная работа. Вопросы, кто и чем занимается, возникают только в случае, если у вас происходят изменения в проекте, если к намеченной дате что-то не готово, например, предполагали потратить 10 рублей, а потратили 15. Потребовались дополнительные люди? Объясните, зачем. Новая работа? Почему не была учтена.

При отчете всегда спрашивают два момента: успеваете ли вы выполнять работу, а значит, сверяют промежуточные итоги с планируемой датой, и сколько затрачено средств из запланированного бюджета. Именно от этих двух составляющих зависят управленческие решения, которые необходимо в дальнейшем принимать.

Руководитель проекта должен всегда начинать планировать с крупных целей, потом детализировать их по мере продвижения «вглубь». Именно этот план становится основой подготовки иерархического состава работ и ложится на стол заказчика и исполнителя при обсуждении состояния проекта.

В зависимости от этих двух пунктов форма отчета может представлять собой обычную табличку Exсel, где первая колонка – это порядковый номер, вторая – веха, рубеж, который вы хотели достичь (например, подготовка фундамента под дом, включающая в себя выравнивание грунта, вывоз грунта, завоз песка, подготовку бетона, заливку бетона – это все работы, входящие в состав промежуточной вехи на «дорожной карте», которая называется «подготовка фундамента»). Когда наступает время «Ч», вы вместе с куратором проекта смотрите, есть ли у вас фундамент? Дата соответствует? Потрачена запланированная сумма?

Допустимо небольшое отклонение, так как мы планируем затраты на заработную плату, налоги, транспорт, связь, перевозку. Чем детальнее вы спланируете затраты, тем более управляемый у вас процесс. Это еще один секрет руководителя проекта.

При планировании можно поступить проще, просто примерно округлить суммы. Но если вы не учли что-то, будьте готовы, что придется вписаться в ваш бюджет. Когда мы оцениваем затраты «по-крупному», то не видим мелочей. Но в этом случае есть опасность за деревьями не увидеть лес.

При отчете возьмите за правило делать такую табличку: разбивка затрат по статьям с привязкой этих затрат к промежуточным вехам проекта.

Как мы говорили, руководитель проекта отвечает за все. И его обязанности можно разделить на несколько основных частей.