Ваш интернет-магазин от А до Я - Тимофей Шиколенков Страница 4

В то время всё было «в долларах», даже ценники в интернет-магазинах. История с запретом на цены в валюте и с превращением их в «у.е.» как раз тогда и произошла. Так вот, необходимость определить стоимость клика для конкретного партнёра требовала информации о продажах. С самого начала наша система функционировала по принципу первого клика – от кого в первый раз пришел клиент, сделавший потом заказ, тот и «получает продажу». Конечно же, мы учитывали только оплаченные и доставленные заказы. Причем я до сих пор считаю этот метод более правильным, чем считать по последнему клику. Хотя, конечно, по-хорошему – неверны оба.

В какой-то момент мне пришла в голову идея, что наряду с партнёрскими метками можно использовать и рефереры, то есть страницы, с которых приходят покупатели. И, если реферер – Яндекс, значит, припишем продажу ему. Только спустя несколько месяцев я выяснил, что люди могут приходить последовательно из разных источников, что и положило начало модернизации системы до необходимого уровня.

Но в целом в бизнесе не всё было так гладко, как хотелось бы. Постоянные споры с другими собственниками компании о перспективах развития вынудили меня уйти, продав свою долю, составлявшую 50%. Ведь мы так и не договорились о том, кто же стоит во главе компании, что делало практически невозможным эффективное управление и дальнейшее развитие. Пожалуй, это была главная наша ошибка.

В итоге я стал наёмным сотрудником, о чем совершенно не жалею. В 2007 году, провалив третье после двух успешных собеседований в Яндексе уже после получения оффера (проблема была в самоидентификации, и она до сих пор актуальна), я пришел в фактически оффлайновую компанию, где большинство сотрудников было уверено в том, что домашняя аудиотехника и домашние кинотеатры в Интернете не продаются. Честь и хвала основателю и директору «Аудиомании», что он с этим мнением был не согласен.

Интернет-магазин audiomania.ru в том состоянии было использовать сложно, а администрировать – еще сложнее, поэтому имеющемуся в штате программисту я заявил: «Будем переделывать всё!» – после чего он достаточно скоро ушел на больничный, а затем и уволился. Навыки программиста мне здорово пригодились на первых порах. Была полностью переписана корзина и процесс оформления заказа, ведь без этого было почти бесполезно заниматься рекламой, ну и… далее по тексту, как говорится.

Пришлось столкнуться со множеством проблем при внедрении системы работы с клиентами, требующей данных о покупателях, так как продавцы привыкли просто менять товар на деньги, а тут к этим «простым» задачам прибавилась регистрация клиентов и заказов в системе. Забавное было время. Многие сотрудники отдела продаж тогда, наверное, меня люто ненавидели. Хотел бы я на них посмотреть сейчас, когда в системе есть несколько тысяч незакрытых заказов.

Меня периодически спрашивают, привлекала ли «Аудиомания» инвестиции для выхода в онлайн. Мой ответ звучит примерно так: главные инвестиции – это люди, которые понимали, какова задача и каким путём идти. Да и что такое «выход в онлайн»? Мы просто переделали интернет-магазин, встроили его в текущий бизнес и начали продвигать… Это не то же самое, что придумать проект на пустом месте, когда нужны деньги на офис, оборудование, товары и зарплату сотрудникам. Всё-таки оффлайн-бизнес чувствовал себя хорошо. Бюджет, хоть и небольшой, у меня был. И он рос вместе с ростом онлайн-продаж.

Мы, сами того не зная, строили, как это сейчас называется, «омниканальную компанию», которая не делит клиентов на оффлайновых и онлайновых. Хотя мне больше нравится термин «всеканальная». Среди наших ключевых ценностей есть такая: «Заботиться о клиентах всегда, даже когда их нет рядом».

Клиентоориентированность, как само собой разумеющееся явление, было внедрено на все уровни общения с клиентами. А кроме того, еще и во внутренние коммуникации. Только потом мне довелось прочитать несколько умных книжек на эту тему, что дало значительный импульс к совершенствованию идеи.

Как вы поняли, изначально мне приходилось практически все инструменты, являющиеся сейчас почти стандартным набором для электронной коммерции, создавать самому или руководить этим процессом. Я построил несколько немаленьких проектов, а также участвовал в больших реорганизациях. Я пережил несколько объединений компаний, причём, управляя многими сопутствующими процессами. В какой-то момент я даже в шутку сформулировал что-то типа своего бизнес-кредо – «реорганизация нереорганизируемого».

Так что у меня отсутствует страх начать делать что-то, кажущееся очень большим и сложным. Вместе с тем, именно эта боязнь, как мне кажется, является главной бедой для многих работающих в э-коммерсе людей. Отсюда проблемы с качеством рекламных кампаний, удобством сайтов, описаниями товаров и многим, многим другим. А вторая беда – отсутствие понимания целей и задач, понимания того, для чего или ради кого делается то или иное. Как вы уже поняли, я был свидетелем появления и расцвета электронной коммерции в России, что, наверное, накладывает на меня обязательства делиться знаниями.

Надеюсь, после прочтения этой книги у вас появится тот запал, который всегда появляется у меня на старте тех или иных проектов. И всё задуманное у вас обязательно получится!

Мне часто приходится слышать, что люди «собираются в Сеть», так как там бизнес строится иначе – якобы, гораздо легче. Однако если вы думаете, что после создания сайта, наполнения его товарами, информацией о доставке, оплате, бизнес начнётся сам собой и будет приносить доход и прибыль, то вы заблуждаетесь.

Возможно, так было 15 лет назад, когда список всех российских интернет-магазинов помещался на лист А4 крупным шрифтом. Некоторые сайты даже не имели корзины – вполне было достаточно формы обратной связи, куда клиент писал список товаров, вносил контактные данные, и это всё по электронной почте отправлялось оператору сайта. Эти времена давно прошли.

Электронная коммерция стала частью практически любого бизнеса. Хотя некоторые компании до сих пор считают ее отдельностоящим компонентом. Я встречал компании, где интернет-магазин и его сотрудники подчиняются руководителю отдела маркетинга. При этом отдел продаж существует как обособленное подразделение. А в интернет-магазине при этом были свои сотрудники, отвечающие за продажи. Более дальновидные руководители давно перестали разделять электронную коммерцию и оффлайн-бизнес.

Всё чаще мы слышим слово «мультиканальный» (по-английски часто говорят «multichannel» или «omnichannel»). Бизнес перестаёт даже рассматривать Интернет отдельно от оффлайновой составляющей. Интернет – это часть маркетинговой стратегии, один из каналов коммуникации с клиентами – имеющимися и потенциальными.

При этом на рынке существуют интернет-магазины почти без оффлайна. «Почти» – потому что, так или иначе, там есть инфраструктура, сотрудники, они где-то «оффлайново» находятся. А если мы говорим о продаже физических товаров, то их клиенту нужно как-то выдать. И это не всегда доставка. Сервисы, предлагающие услуги пунктов выдачи заказов, а также автоматические терминалы выдачи посылок – «постаматы» – активно развиваются как в мегаполисах, так и в самых дальних регионах страны. Но даже им нужно получить товар у кого-то.