Бизнес - это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Оzоn.ru - Денни Перекальски Страница 4

Спасибо жене. Это она как-то раз в самолете, когда мы после выходных возвращались из Израиля в Москву, обратила мое внимание на маленькое объявление в газете. В Metro искали директора по маркетингу. «Вот куда тебе нужно», – услышал я. И мысленно согласился. Почему бы, собственно, нет?

Все случилось очень быстро. В понедельник я отослал резюме – и в тот же день получил приглашение на собеседование. Во вторник состоялась наша встреча с главой российского филиала компании итальянцем Андреа Мартинелли, а в среду мы согласовали условия моего контракта. В Metro очень обрадовались, узнав, что я открыт для предложений. Они хотели начать сотрудничество сразу, без перерыва. Однако у меня имелись обязательства перед Nielsen. Я оставался там еще три месяца, пока мне подыскивали замену.

Забегая вперед, замечу: наши с Metro ДНК не совпали. Совсем. Но все равно это были очень полезные, насыщенные три года. Я приобрел массу знаний и опыта. Помимо маркетинга занимался продажами хлебобулочных изделий и молочной продукции, ценообразованием и многим другим. Под моим руководством мы открыли новый департамент развития товаров под собственными торговыми марками (СТМ) и пространственного менеджмента.

Думаю, многие мечтали бы оказаться в такой компании: немецкий порядок, дисциплина, четкая организация, стабильность. Тем, для кого главное – уверенность в завтрашнем дне, Metro показалась бы настоящим раем на земле. Однако для меня этот параметр не был настолько значимым, чтобы длительное время удерживать себя в определенных рамках. А они были довольно жесткими, и никто не собирался их раздвигать. В какой-то момент я понял: дальнейшее развитие в этой компании для меня невозможно. Это стало сигналом к новым переменам.

ЕСЛИ ТЫ ХОЧЕШЬ РАЗВИВАТЬСЯ,

НО ПОНИМАЕШЬ, ЧТО ТАМ,

ГДЕ ТЫ НАХОДИШЬСЯ,

У ТЕБЯ УЖЕ НЕТ ТАКОЙ ВОЗМОЖНОСТИ, —

РАЗВИВАЙСЯ В ДРУГОМ МЕСТЕ!

Впрочем, сейчас не хотелось бы подробно останавливаться на расставании с Metro. Еще будет повод для этого. Ниже обязательно расскажу любопытную историю о том, как я на практике убедился, насколько сильно наши с Metro ДНК не совпадали. Это было доказано опытным путем. В Германии. И при довольно необычных обстоятельствах.

«Дикси»

В 2010 году меня наняла компания «Дикси». На тот момент задачей команды было полностью изменить ее финансовые показатели и имидж. До моего прихода темпы роста у «Дикси» были одними из самых медленных по отрасли, компания была убыточной, а у потребителей, как показали опросы, магазин ассоциировался со словом «помойка». И все это при объеме продаж в два миллиарда долларов!

Помню, как бывшие коллеги из Metro Cash & Carry гадали, куда я ухожу: в «X5», «Магнит», «Ашан», «О’Кей», «Ленту»… Никому и в голову не могло прийти, что это будет «Дикси». Когда я рассказал о своих планах, многие были шокированы моим переходом из большой, успешной международной компании в разваливающийся российский бизнес. Никогда не забуду реакцию одной женщины, с которой мы сидели рядом в самолете, летевшем в Тель-Авив. Это была симпатичная россиянка лет 30 из Ярославля. Я с гордостью рассказал ей о том, что присоединился к команде «Дикси», а она, услышав это, поднесла два пальца ко рту и сделала вид, что ее сейчас стошнит. В то время люди именно так реагировали на слово «Дикси».

И тем не менее мы довольно быстро прошли путь от «помойки» до «бриллианта». В 2012 и 2013 годах «Дикси» удостоился звания самой профессиональной розничной сети России. Надо было видеть сияющие лица моих коллег и топ-менеджеров! Именно так выглядят лица людей, которых переполняет гордость, и причина ее – высокая оценка рынка.

Как и планировалось, «Дикси» начал приносить прибыль и вскоре опередил по темпам роста своего главного конкурента – «Пятерочку». А привело к переменам то, что у сотрудников компании и покупателей заметно окрепло ощущение удовлетворенности. Я еще не раз упомяну в этой книге о важности данного показателя.

Как часто в России у меня был оргазм

Поверьте мне на слово, у вас очень сложный язык! Особенно произношение. У меня ушли месяцы, чтобы научиться выговаривать «Домодедово» или «быстрорастворимый». А ведь я регулярно пользовался самолетами и заказывал кофе…

Из-за плохого знания русского часто случались комичные эпизоды. Первые семь лет жизни в Москве я, например, вместо того чтобы заказать «мойку» машины, просил поставить ее на «помойку». Еще смешнее получилось с фразой «я кончил». Все те же семь лет коллеги постоянно слышали от меня два этих слова. Ими завершалась почти любая презентация или выполненное задание… Лишь благодаря коллеге Антону (спасибо ему огромное!) я узнал, что надо говорить «я закончил», а «кончают» в России обычно после полового акта.

Вот так я многократно «испытывал оргазм», даже не зная об этом.

А эти русские матерные ругательства… В коридорах «Дикси» я выучил их все, так как коллеги использовали ненормативную лексику почти по любому поводу. Слово из трех букв и его различные вариации неслись отовсюду. И в этом не было никакой агрессии, негатива, никто не испытывал чувства неловкости. Каково же было мое удивление, когда однажды на совете директоров в комнате установилась гробовая тишина, стоило мне громко произнести: «ОХ…Ь».

Сейчас смешно об этом вспоминать. Но тогда я и подумать не мог, что сказал что-то неприличное. Был уверен: так в России все выражаются при удивлении. Так и объяснил – что искренне считал, будто это общепринятая фраза на каждый день. Мне сказали: «Да, но только для нас – не для тебя. Ты исключение, поэтому не говори, пожалуйста, этого вслух».:))

Коллеги все доходчиво объяснили. Так я узнал о существовании мата. И больше уже не попадал впросак.

«Озон»

Оказавшись в «Озоне» в марте 2014-го, я столкнулся с теми же вызовами, что и в «Дикси». Компания была убыточной, большая часть денег каждый месяц «сгорала», рост составлял примерно 50 % от среднерыночного, а со стороны инвесторов наблюдался низкий уровень доверия.

Три месяца ушло на то, чтобы понять: инструменты, которые я годами с успехом применял в «традиционном» ритейле, не годятся для интернет-торговли. Здесь надо было действовать более быстро, более гибко, более адресно. Спустя три месяца активных попыток внедрения своих «старых» методов я собрал коллег и сказал: «Забудьте все, что вы слышали от меня до сих пор. Давайте начнем с нуля».