Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 44

Все свое время и силы я посвящала Lucent. Сотрудники стремились к лидерству на рынке. Хотя я не разделяла все их взгляды, но всегда была откровенна с Риком и Генри относительно наших возможностей и ограничений. Нам негде было взять деньги на инвестиции. Азиатские конкуренты (например, VTech), равно как и европейские (например, Nokia), обладали некоторыми существенными конкурентными преимуществами. Поэтому выбор возможных действий был прост и весьма ограничен: нужно было выжать из имеющихся ресурсов все, что возможно, и повысить эффективность деятельности.

Прописная истина состоит в том, что если новый топ-менеджер предлагает нечто новое, то его должна поддержать некоторая критическая масса «старожилов». Если этого не произойдет, то новый лидер окажется в изоляции. Если вам не приходилось работать в большой компании со сложной организационной структурой, то, возможно, вы удивитесь, узнав, что замена таблички с именем и фамилией на двери кабинета исполнительного директора вполне может быть нейтрализована коллективным решением сотрудников сохранять статус кво. Босс может нанимать и увольнять сотрудников. Босс может перераспределять силы и средства. Босс может оценивать и награждать, запугивать или вдохновлять. Все эти действия подвергнутся внимательному анализу и будут так или иначе истолкованы. Некоторые толкования мотивируют перемены, а некоторые – отбивают к ним охоту. Но ни один босс, будь он хоть исполнительный директор или президент, не может приказать людям измениться. Ни один начальник не может заставить людей вести себя иначе. Люди действуют исходя из собственной свободной воли. Они сами принимают решения, и в большой компании эти решения нетрудно скрыть.

Люди сами должны выбрать путь перемен и лидерства. Хома Фиросташ управлял производством беспроводных телефонов в моем отделении. Это был красивый иранец, не проявивший никаких эмоций, даже когда он услышал о падении правительства шаха. Он доверял очень немногим людям. Он хотел оказаться на моей должности и считал, что его коллеги по цеху не смогут составить ему конкуренцию (и в этом был прав). У него была масса причин игнорировать меня. Обо всех имеющихся ресурсах и проблемах в производстве, разработке конструкции и сбыте продуктов докладывали ему, а не мне. Сотрудники доверяли ему и уважали его, а меня просто не знали. Тем не менее Хома принял решение возглавить перемены в своем отделении.

Мы завершили долгое и сложное совещание на высшем уровне, где я охарактеризовала все стоящие перед нами проблемы и подлежащие решению задачи. Мы стояли на распутье: настал момент выбирать, каким путем мы пойдем. Очень глупо поступают те руководители, которые считают, что незачем ставить этот вопрос перед своими сотрудниками, достаточно решить его для себя. Каждый должен осознанно сделать этот выбор сам. Настоящие перемены всегда начинаются с момента принятия такого решения большинством коллектива.

Хома мало говорил на этом совещании, как и в предшествующие два месяца. Но теперь он встал. Его английский нельзя было назвать совершенным, поэтому речь звучала несколько сумбурно. Но он говорил убежденно и горячо. Это задало тон дальнейшему ходу обсуждения. В конце довольно длинной речи, содержание которой свелось, в сущности, к неудовлетворенности положением дел и пожеланием иметь больше денег и времени, а также к замечаниям относительно неправильного отношения Lucent к нашему отделению, Хома сказал: «Ну ладно, я собственно хотел сказать вот что. Давайте, наконец, сядем в автобус и начнем двигаться. А тем, кто не хочет двигаться, придется выйти!»

Метафора оказалась оригинальной, и все, кто ее слышал, заулыбались и зааплодировали одновременно. Хома дал свою оценку ситуации, причем на редкость точную. С тех пор каждый раз, когда мы колебались, какое решение принять, кто-нибудь обязательно спрашивал: «Ну что, мы садимся в автобус?»

Хома заразил своим примером многих, поэтому критическая масса стремящихся к переменам сотрудников сформировалась быстро. Вполне в духе удачной метафоры Роджер Спенс в короткие сроки реорганизовал нашу систему найма и аттестации, что позволило быстро решить кадровые вопросы. Роджер работал в подразделении потребительских товаров долгое время. Идея перемен ему очень нравилась, и он считал очень забавным попытаться изменить устоявшийся взгляд на вещи. Он обладал прекрасным чувством юмора и умело пользовался им, чтобы сгладить возникавшие шероховатости в отношениях. Стремясь создать нечто новое, он увлекал за собой и других. Ведь лидерство состоит в том, чтобы показывать, как можно изменить что-то к лучшему, поэтому лидером может стать любой человек, независимо от занимаемой должности.

Мы приступили к работе, стремясь реализовать наши новые цели. Вся компания почувствовала ветер перемен, и, как всегда бывает в таких случаях, это внушило людям уверенность в своих силах. Ведь эффективность нашей работы действительно росла. Люди не хотели ходить в середнячках, просто иногда они сомневались в своей способности работать лучше и в том, заметит ли кто-нибудь, если это им удастся.

Хотя в компании царило оживление, Генри и Рик решили перейти к реализации третьей из обрисованных мной возможностей. Для этого выбрали правильный лозунг обеспечения жизнеспособности нашего подразделения и Lucent в целом в долгосрочной перспективе, а также защиты интересов наших покупателей. Стоимость активов подразделения существенно выросла благодаря упорной работе всего коллектива. Тем не менее их большая часть подлежала продаже тому, кто сможет вложить в них необходимые инвестиции. В перспективе это могло привести к созданию мощной самостоятельной компании по производству потребительских товаров в сфере коммуникаций. В итоге мы договорились с Philips Electronics о создании совместного предприятия; они как раз искали случая эффективно выйти на рынок потребительских товаров в сфере коммуникаций, чтобы дополнить свою продуктовую линейку и повысить эффективность использования дистрибьюторской сети. Много недель подряд я ездила из Нью-Джерси в Брюссель и обратно, причем эти поездки требовалось держать в секрете. И физически, и эмоционально это было крайне изматывающим занятием.

Поскольку контрольный пакет акций новой компании отходил к Philips, они назначали нового исполнительного директора. Затем он сам формировал свою команду. Я поддержала выбор топ-менеджеров Philips и всячески боролась за то, чтобы члены моей команды попали на ответственные должности в аппарате нового исполнительного директора. Я должна была стать одним из членов совета директоров сроком на год. Вновь созданная команда менеджеров представлялась вполне сбалансированной, поэтому наше подразделение наверняка получило бы большую прибыль от участия в капитале этого совместного предприятия, равно как и Philips и Lucent.

Мне нравился новый исполнительный директор и я ездила вместе с ним по всем нашим производственным подразделениям, чтобы представить коллективу, разъяснить стратегию новой компании и объяснить, почему я поддержала это решение. Я не упускала случая поблагодарить людей за их самоотверженный труд и веру в успех, но все это было довольно грустно. Нельзя было показывать свои чувства. Мы расставались не только с активами, но и с людьми, а говорить «до свидания» мне всегда было тяжело. Знать, что многие лица я вижу в последний раз, было еще более грустно, а возможность лично поблагодарить их и посмотреть им в глаза была хоть и слабым, но все же утешением. Мне много раз приходилось говорить прощальные слова, но и сейчас это нисколько не легче, чем в первый раз.