Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит Страница 44

Amazon является примером использования бизнес-модели, получившей название «длинный хвост» [91]: благодаря развитию интернет-технологий на рынке наряду с незначительным числом бестселлеров (например, книг, рекомендованных Книжным клубом Опры Уинфри) представлен «длинный хвост» нишевых товаров, которые впервые в истории стали так же доступны. Немногие книжные магазины будут хранить на складе издание с таким экзотическим названием, как «Женские татуировки и ложечницы горных племен Дагестана» [92], но Amazon может себе это позволить (эту книгу действительно можно было заказать в Amazon на момент написания нашей работы).

Конечно, книготорговля не единственный бизнес, ощутивший на себе влияние новых технологий. Именно они позволяют компаниям на развивающихся рынках быстро расширяться, управляя при этом своим бизнесом на очень высоком уровне детализации.

Рассмотрим это на примере нескольких китайских компаний. Ping An, вторая по величине страховая компания Китая, обслуживающая более 30 млн клиентов, контролирует сеть из 200 000 агентов с помощью платформы на основе мобильной связи. Так решается проблема с неразвитостью фиксированной телефонной связи в некоторых районах.

Одному из самых успешных банков Китая, China Merchants Bank, нужно было убедиться, что его офисы расположены в регионах с самыми высокими темпами роста ВВП. При этом банк не был уверен в качестве опубликованной информации и опасался, что она может оказаться устаревшей (учитывая, сколько времени придется потратить на ее сбор).

Тогда банк заказал ночную аэрофотосъемку, чтобы выявить наиболее ярко освещенные территории, предположив, что это и есть самые быстрорастущие регионы. Освоение именно этих ключевых рынков China Merchants Bank запланировал в рамках своей программы роста.

Если компания так использует новые технологии, то кривые с рис. 12.1 становятся больше похожи на кривые с рис. 12.2. По мере фрагментации спроса все более важным для поддержания прежнего уровня прибыли может быть индивидуальный подход к удовлетворению потребностей клиентов. Но стоит отметить, что в силу падения стоимости технологических платформ кривая общих затрат сдвигается вправо. Вывод однозначен: высокая степень детализации — ключ к успеху.

Парадокс в том, что хотя анализ рынков требует все более глубокой детализации, гонка за консолидацией и ростом масштабов бизнеса ограничила возможности многих компаний действовать на микроуровне. И простое увеличение степени детализации задачи не решит: скорее, детализацией нужно управлять с учетом преимуществ масштаба. Главное — определить, где необходимо опираться на преимущества масштаба, а где — на глубокую детализацию, и обеспечить согласованное применение обоих подходов.

Уровни детализации и двигатели роста

Когда вы пытаетесь найти нужный уровень детализации для решений о направлениях роста, крайне важно учитывать динамику роста самого рынка и уровень конкуренции. Мы предлагаем рассмотреть ваш рынок через призму трех двигателей роста.

Анализируя потенциал собственных активов компании, важно задуматься: как уловить существенные отличия в темпах роста различных сегментов рынка? На каком уровне нужно выбирать сферу конкурентной борьбы: товарная категория, потребительский сегмент, регион или нечто иное? Когда ответ на этот вопрос получен, нужно выбрать правильный уровень детализации для изучения данной сферы.

Когда Procter & Gamble анализировала свой процесс запуска инноваций, было принято решение ориентироваться при внедрении новых продуктов не на уровень стран или брендов, а на уровень глобальных потребительских сегментов. Компания исходила из того, что привычки потребления в большей степени зависят от достатка людей и их ожиданий, чем от специфики страны, где они живут. Поэтому Procter & Gamble передала руководство процессом инноваций главным менеджерам глобальных товарных категорий, отвечающим за ту или иную категорию во всех странах. При разработке новых продуктов компания использовала преимущества масштаба и в то же время сохранила возможность эффективно действовать на уровне каждой отдельной страны. Сейчас новые продукты появляются на местных рынках через полтора года, в то время как при старой организационной модели на это требовалось три года. Это хороший пример сочетания преимуществ масштаба с возможностью углубления детализации при разработке продуктов.

Если вы обдумываете будущие слияния и поглощения, прежде всего нужно понять, какие компании больше подходят в качестве объектов приобретения — большие или маленькие — и насколько ваша организационная модель готова к тому, чтобы включить их в структуру бизнеса. Как мы говорили в главе 6, именно децентрализованная структура помогла одной крупной компании (CRH) правильно выбрать объекты приобретения и совершить значительное число небольших поглощений.

Наконец, если вы планируете увеличение доли рынка, важно понять, как на вашем рынке осуществляются важнейшие для бизнеса инвестиции в основной капитал и операционную деятельность: большими суммами или маленькими порциями. Какая степень детализации отличает бизнес-модели ваших конкурентов?

На эти вопросы трудно ответить, находясь на самом высоком уровне управленческой иерархии. Тем не менее многие руководители получают информацию, собранную именно на этом уровне, что приводит к уменьшению прозрачности, а возможность повлиять на принятие ключевых решений теряется. Поэтому хорошие руководители тратят так много времени, задавая вопросы подчиненным и выслушивая их отчеты: это дает возможность заглянуть за усредненные цифры и выяснить, что происходит на самом деле, то, что незаметно на первый взгляд.

Задумайтесь о возможностях, которые откроются перед вами, если вы сможете увидеть собственную компанию на более детализированном уровне, чем сейчас. Представьте преимущества, которые вы можете получить, если организационная модель позволит вам действовать более целенаправленно и точно, учитывать больше нюансов, чем ваши конкуренты.

Как разработать детализированную организационную модель

Все это прекрасно, скажете вы, но как полностью загруженная команда менеджеров справится с задачами, которые требуют еще больше углубиться в детали? Не беспокойтесь: мы не знаем ни одного руководителя компании, у которого есть лишнее время, и потому не предлагаем вам тонуть в море цифр. Речь не о том, чтобы еще подробнее изучать внутренние отчеты компании. Мы предлагаем вам активнее участвовать в принятии ключевых решений по стимулированию роста: в какой области будет конкурировать ваша компания и что она будет покупать.