Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 46

Я была оскорблена тем, что Рик не назначил меня президентом Network Systems после того, как Дэн Станционе ушел на повышение. Было утомительно даже думать обо всех бюрократических и организационных проблемах, ожидающих меня при попытке наладить работу этого подразделения. Я была бы подотчетна Бену Вервайену, а он всегда придерживался принципиально противоположных взглядов почти на все возможные вопросы. Мне постоянно приходилось защищаться и не раз приходилось говорить Бену, что дела в Lucent шли вполне нормально, пока не была начата эта реорганизация, поэтому ему было бы неплохо сначала ознакомиться с тем, что уже создано, и только потом заявлять, что все это необходимо разрушить. Мы с Фрэнком решили взять первый двухнедельный отпуск в нашей совместной жизни. Нам обоим нужно было отдохнуть и подумать. Я сказала Рику, что сообщу о своем решении после возвращения из отпуска.

Мы поехали в Италию с Кэрол и Грегом Спурье: полетели в Милан, там арендовали машину и поехали в Портофино, затем в Сиену, Умбрию, Флоренцию, Венецию и на озеро Комо. Было так чудесно снова оказаться в Италии, говорить по-итальянски, находиться в обществе мужа и лучших друзей. Две недели вдалеке от всех проблем казались невероятным подарком. Мы плыли на гондоле по венецианскому каналу, когда зазвонил мой мобильный телефон. Это был Мак-Гинн. Он предложил мне повышение, крупный пакет акций в качестве опциона, но сказал, что ему необходимо знать мое решение. Я сказала, что сообщу его, когда вернусь. Я не пыталась хитрить, просто действительно не знала, какое решение приму. Деньги здесь не играли никакой роли.

Рик не понимал мотивов моего поведения. Они не имели ничего общего с деньгами или опционами. Мне всегда приносили удовольствие вещи, которые можно купить за деньги, и я их покупала. Я считаю, что уровень зарплаты действительно отражает ценность сотрудника для компании, и всегда рассчитывала на соответствующую моему вкладу в дела компании оплату. Но деньги – далеко не все для меня. Гораздо важнее заниматься делом, которое мне по-настоящему нравится. Увлеченность работой для меня всегда значила очень много, а эта новая должность потребовала бы особой самоотверженности. Если бы я согласилась, то должна была бы отдать ей все силы ума и сердца.

В ноябре 1997 года я приняла решение занять эту должность на два года. Очень трудно было расстаться с Lucent: я любила эту компанию слишком сильно! Невозможно было оставить людей, с которыми я работала, или забыть идею о новичке рынка со столетней историей. Рик решил, что уговорил меня, но, по сути дела, я осталась вопреки ему, а не из-за его уговоров. Теперь предстояло выяснить, как можно достичь более высоких показателей деятельности, в которой задействованы шесть разных подразделений. Единственный путь состоял в согласовании стратегии и тактики действий и организации эффективного сотрудничества.

Согласование и сотрудничество не должны быть абстрактными, расплывчатыми концепциями, наподобие призывов «давайте работать все вместе». Точно также командная работа – это не просто хорошие манеры и добрая воля к сотрудничеству, хотя и то, и другое весьма способствует эффективной работе компании. Согласование действий основывается на совместно разделяемых целях. Сотрудничество имеет в своей основе общие представления об успехе и методы его оценки. Разделяемые обеими сторонами цели и методы контроля их достижения следует четко определить и прийти к общему пониманию. Сотрудники должны знать, почему необходимо взаимодействие и когда оно становится успешным. Они должны знать, что все их коллеги трудятся над реализацией тех же самых целей. Еще они должны понимать, что другого пути к достижению этих целей нет. Простая процедура «переворачивания страниц», которую мы применили при разработке эмиссионного проспекта Lucent, служит наглядным примером согласования действий и эффективного сотрудничества.

Принятие решений на основе сотрудничества и взаимодействия независимых подразделений – это совсем не то, что принятие решений в системе жесткого административного управления. Сотрудничество требует постоянных консультаций и согласования позиций. Оно требует принятия на себя персональной ответственности за общее дело, хотя ресурсы каждый партнер использует самостоятельно. Оно означает, что вы доверяете профессионализму и добросовестности своих партнеров и знаете, что они ответят вам тем же. Жесткое административное управление предполагает движение информации снизу вверх, а принятых решений – сверху внизу. Управление на основе сотрудничества предполагает движение информации и управленческих решений по горизонтали организационной структуры между многими ее звеньями. Схему административного управления можно описать, нарисовав на листе бумаги квадратики должностей и соединив их стрелочками. Управление на основе сотрудничества определяется процессами и их результатами, передаваемыми от одной группы сотрудников другой. Лучше всего его систему можно понять, проанализировав, кто, с кем и по каким поводам общается – на совещаниях, посредством электронной почты или по телефону.

Если вы ищете самый быстрый путь доставки продукта потребителю, вам придется схематически изобразить взаимодействие различных отделов и подразделений, каждого подразделения, начиная с исследовательских лабораторий, производственных цехов и заканчивая отделом рассылки, сбыта и после продажного обслуживания. Любое перемещение информации вверх или вниз по иерархической лестнице в том или ином подразделении лишь удлиняет путь продукта к потребителю, по крайней мере с точки зрения последнего. Потребитель страдает, если возникает сбой на любом этапе этого процесса. Поэтому внутри компании гораздо труднее научить людей сотрудничать и взаимодействовать, чем просто отдавать распоряжения и выполнять их. Каждый понимает, что если босс отдает подчиненному распоряжение, то последний должен выполнить его. Если коллега обращается с просьбой о содействии, такой рефлекс не срабатывает. Кажется, что проще и быстрее «просто сделать это самим», чем полагаться на добрую волю других людей. Кажется, что легче понять коллег по работе внутри собственного подразделения. Поэтому людей предстоит убедить в том, что сотрудничеству нет альтернативы. Руководителю придется проявить самодисциплину и последовательность, чтобы постоянно требовать действовать по-новому, оценивать и вознаграждать тех, кто достиг успеха в этом.

Следующие несколько месяцев я потратила на хождение между офисами моих президентов, а также Дэна и Бена, которым эти президенты были подотчетны. Следовало согласовать достаточно напряженные, но реальные цели, а также методику оценки степени их реализации, распределение сфер ответственности. Мы должны были решить, как оценивать и вознаграждать работу сотрудников; если бы продвижение получали в первую очередь те, кто не слишком заботился об организации взаимодействия, а не те, кто достиг в этом успехов, то люди быстро пришли бы к выводу, что это очередная кампания.

Это была тяжелая и кропотливая работа, но все мы стремились к одному и тому же. Очень помогло то, что многие из нас и раньше работали вместе. Мы с Беном зарыли топор войны и стали настоящими союзниками. Он и до сих пор остается моим хорошим другом. Все мы понимали те риски, которые таятся как в управленческом стиле Рика, так и в созданной им организационной структуре. Все мы хотели привести Lucent к процветанию. Поэтому мы пришли к согласию.