На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов - Роберт Поузен Страница 47

Успешное партнерство с руководителем

Любой руководитель будет ценить вас за стабильно высокие результаты – желательно в срок и в рамках бюджета. Руководство прислушивается к тем, кто хорошо работает, и дает им бо́льшую свободу. Оно может повысить вам зарплату, перевести на более высокую позицию или предложить выгодные проекты.

Но вы должны быть частью команды. Качественно выполняйте все задания, которые поручает вам руководитель, даже если вам нелегко. Например, в SEC мне часто приходилось в сжатые сроки заполнять отчеты для судов и правительственных учреждений. Все благодарили молодых адвокатов, когда те делали копии, скрепляли или отправляли их по почте. Но адвокат, который сам не готов выполнять эти простые задания, сразу завоевывает плохую репутацию: все считают, что он важничает.

Убедитесь, что руководство знает о ваших успехах: сообщите о своих достижениях, особенно перед аттестацией или распределением премий. Я всегда прошу подчиненных присылать мне письма со списком их достижений за определенный период. Благодаря этому я точно знаю, что не упущу ничего важного, когда буду анализировать их деятельность или выписывать премию. Составьте такой список, даже если руководство вас об этом не просит. Не скромничайте, иначе руководитель может просто не узнать, чего вы добились.

Руководителям не нравятся сотрудники, которые не показывают ожидаемых результатов. Ключевое слово – «ожидаемых». Если руководитель ждет от вас многого, скорее всего, он будет разочарован. Поэтому либо обещайте меньше, либо делайте больше: как правило, руководители не жалуются, если сотрудники превосходят их ожидания!

Если, на ваш взгляд, проект не принесет выгоды, заблаговременно предупредите об этом. Руководители не любят неожиданных долгих задержек или невыполнения заданий. Такие проблемы сами по себе неприятны, а если руководителя о них не предупредили заранее – неприятны вдвойне. Если он в курсе проблем, то, возможно, пересмотрит цели проекта, найдет новые ресурсы или достойный выход из положения. По крайней мере он не будет давать невыполнимых обещаний топ-менеджменту.

Если вы предупреждаете руководителя о серьезной проблеме, предложите несколько вариантов смягчения возможных отрицательных последствий. Обозначить проблему, не предложив решения, слишком просто. Постарайтесь мыслить творчески. Если вы понимаете цели проекта, то наверняка придумаете, как еще можно достичь результата – например, получить контроль над совместным предприятием, заключив выгодные контракты и назначив топ-менеджеров, даже если по закону ваша компания не может владеть контрольным пакетом.

Кроме того, вы должны взять на себя ответственность за проблемы при выполнении проекта. Меня всегда раздражало, когда кто-то из подчиненных винил во всем других людей или внешние обстоятельства. Есть огромное различие между объяснением и оправданием. Можно объяснить ситуацию, упомянув несколько факторов, которые и привели к серьезной проблеме. Но они не оправдывают вас и не освобождают от ответственности за задержку или невыполнение задания. Ваша непосредственная обязанность – прогнозировать и планировать, учитывать возможные неблагоприятные обстоятельства.

Со временем, демонстрируя хорошие результаты, вы создадите эффективные отношения с руководством. Но вы можете быстро их разрушить, если предадите руководителя. Чтобы быть лояльным, станьте его союзником: не критикуйте его при посторонних. Если у вас с ним возникли личные разногласия, обсудите их наедине. Дважды подумайте, если захотите пошутить о нем в курилке. Может быть, шутка и будет смешной, но уничижительные ремарки почему-то всегда доходят до руководства. Не зная контекста, руководитель может подумать что угодно.

Еще один способ доказать свою лояльность – похвалить руководителя в присутствии топ-менеджмента. Например, если вы увидели сообщение в блоге, где хвалят речь или решение вашего руководителя, расскажите об этом высшему руководству. А лучше покажите его всем сотрудникам, включая топ-менеджмент.

Отмечать достижения коллег (и руководителей, и подчиненных) нужно как можно быстрее. Хвалить руководство за ваши собственные достижения – не самое приятное занятие, но его хорошая репутация принесет пользу и вам.

Никогда не обращайтесь к топ-менеджменту, не поговорив до этого с непосредственным руководителем. Если вы не можете решить проблему с руководителем и хотите вовлечь третью сторону, сначала сообщите ему об этом (а лучше спросите у него разрешения). Руководитель оценит это – если, конечно, он не занимается незаконной деятельностью (в этом случае потребуется нормативно-правовое регулирование).

Если же вы получили вопрос от топ-менеджмента о вашем руководителе, сообщите ему об этом. Продемонстрируйте лояльность и посоветуйтесь с ним, прежде чем ответите на вопрос – или попросите топ-менеджмент сообщить вашему руководителю о вопросе. Руководитель вряд ли обрадуется вашему общению с вышестоящим должностным лицом.

Помощник управляющего почувствует себя неуютно, если его руководитель будет напрямую общаться с членами команды. Но таким образом он сможет быстро получить нужную информацию из первых рук и понять ситуацию. Вы можете стать посредником: попросите, чтобы и руководитель, и подчиненные сразу сообщали вам об обсуждениях, возникающих между ними.

Даже если обычно вы с руководителем ладите, разногласия неизбежны. И это нормально: руководство не любит подхалимов. Руководителю интересно мнение подчиненных о целесообразности стратегий и планов. Наполеон Бонапарт как-то сказал: «Бояться надо не тех, кто не согласен с вами, а тех, кто не согласен с вами и боится вам об этом сказать» {111}.

Планирование помогает избежать некоторых конфликтов. Чтобы предотвратить недопонимание, можно заранее обговорить с руководителем, как вы планируете вести проект, даже если он уверенно заявляет, что дает вам полную свободу действий. Прежде чем предпринять решительный шаг, например обратиться в другое подразделение, правительственное учреждение или к внешнему консультанту, сообщите об этом руководителю. Тогда вам не придется ждать официального разрешения, чтобы перейти к выполнению плана: вы заранее дали руководителю возможность не согласиться с вашим решением.

Как решить конфликт, если он все же возник? Для начала нужно ответить на некоторые вопросы. Каковы возможные благоприятные последствия? Можете ли вы выйти из этого конфликта победителем? Что произойдет, если вы уступите? Если особой выгоды ожидать не приходится или вероятность победы низка, согласитесь с решением руководителя. Вспомните слова из песни Кенни Роджерса [63]: «Вы должны знать, когда сражаться, а когда уступать» [64].