Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 48

Но оно требует взаимного уважения, а это возможно только в том случае, когда партнеры говорят друг другу правду. Ну а правда состоит в том, что мы считаем парней из Ascend толпой ковбоев, не имеющих представления о том, какие требования наши потребители предъявляют к качеству обслуживания».

Это было именно то, что волновало всех моих сотрудников больше всего, и теперь, когда это было произнесено вслух, присутствующие почувствовали себя неуютно. «Парни из Ascend», похоже, обиделись.

– Не надо преувеличивать. Вы думаете о нас хуже, чем мы есть.

Теперь все забеспокоились. Тон, в котором продолжалась дискуссия, вряд ли подходил для объединительного совещания двух команд. Дэн и Рик выглядели встревоженными.

– Правда заключается в том, что вы считаете нас кучкой изнеженных баб (я специально выбрала достаточно резкое слово). Вам кажется, что мы недостаточно крутые и недостаточно сообразительные.

С этими словами я вышла из-за трибуны, подтянула одну штанину вверх и продемонстрировала им свои ковбойские сапоги.

– Но я хочу, чтобы вы запомнили: я не ношу вьетнамок! Я ношу ковбойские сапоги от Tony Lama и кому угодно могу надрать задницу!

Люди в зале засмеялись. Я вышла в центр подиума, повернулась спиной к залу, медленно расстегнула и сбросила свой жакет на пол. Убедившись в том, что все глаза устремлены на меня и в зале слышно, как муха пролетит, я резко повернулась лицом к аудитории. Выпуклости в моих брюках, сооруженные из носков Фрэнка, были прекрасно видны даже в последнем ряду просторного конференц-холла.

– И яйца у нас не меньше, чем у любого из вас!

Рик буквально рухнул от хохота прямо на стол. Зал взорвался криками, свистом и аплодисментами. После нескольких долгих минут всеобщего хаоса мой коллега из Ascend кое-как взобрался на сцену.

– Ну ладно, если я проигрываю, то всегда честно признаю это.

Мы стояли на сцене рядом и вместе отвечали на вопросы.

Конечно, кто-то назовет это возмутительной выходкой. Не думаю, что у меня хватило бы сил все это проделать, если бы я заранее сообщила кому-нибудь о своих намерениях. Далеко не все понимают и ценят юмор – кое-кто пришел к выводу, что это было грубо и вульгарно. Но эффективные коммуникации предполагают умение говорить с людьми на языке, который они понимают. Я все же заставила их услышать меня.

Осень 1998 года оказалась ужасной. Я стала знаменитостью, и умерла моя мама. Несопоставимые по значимости, эти события имели все же нечто общее: они изменили мою жизнь. И оба усугубили чувство одиночества. Дела в Lucent Technologies шли прекрасно. Кэти Фитцджеральд, до сих пор одна из моих лучших подруг, стала вице-президентом по маркетингу и связям с общественностью. Умная, энергичная, остроумная и жесткая, она была одной из лучших в своем деле. У нее всегда было много работы, ведь в Lucent всегда что-нибудь да происходило. Она отвечала за связи с прессой, и никому не приходило в голову подвергать сомнению ее авторитет и способности – настолько хорошим специалистом она была. Я работала вместе с ней еще в Network Systems, затем тесно сотрудничала в период создания Lucent и доверяла ее суждениям без рассуждений. Когда она просила меня рассказать репортерам о Lucent, я всегда соглашалась, но и без этого прекрасно понимала важность поддержания хороших отношений с прессой. Как-то раз Кэти позвонила и сказала, что журнал Fortune начал акцию под названием «Пятьдесят самых влиятельных бизнес-леди». Они заинтересовались нашей компанией, потому что у нас всегда много женщин занимали руководящие посты. Особый интерес проявили к Пат Руссо и ко мне. Кэти очень привлекала идея подчеркнуть стремление нашей компании продвигать женщин. Действительно, Lucent оказалась чуть ли не единственной компанией, способной похвалиться сразу двумя старшими менеджерами-женщинами. Разумеется, я согласилась дать интервью и провела примерно часовую беседу с Патти Селлерс, редактором Fortune, в офисе Кэти.

Несколькими неделями позже Патти позвонила и сообщила, что Fortune решил сопроводить цикл статей в рамках этой акции фотосессией с каждой из героинь. Она сказала: вполне вероятно, что и я, и Пат окажемся в первой десятке наиболее влиятельных бизнес-леди (в конце концов, так и вышло). А еще через несколько недель Патти сообщила, что меня признали самой влиятельной бизнес-леди США. Это была шокирующая и волнующая новость, и я немедленно сообщила об этом маме. Она пришла в восторг.

В том первом интервью, так же как и на протяжении всех шести лет, пока я носила этот почетный титул, я сказала, что считаю эту акцию вредной затеей, хотя и очень польщена ее результатами для меня лично. Одно дело рассказывать об успехах деловых женщин. Это очень помогает другим женщинам решиться на штурм цитадели бизнеса и работать в этой сфере достаточно долгое время. Это напоминает также и о том, что разнообразие состава управленческих команд делает бизнес лучше и эффективнее. Но существует и обратная сторона таких акций. Они исходят из того, что в бизнесе, подобно хоккею, теннису или гольфу, существуют отдельно команда мужчин и команда женщин. Женщины играют друг с другом, потому что им не под силу играть с мужчинами. Иначе почему никому не приходит в голову объявить акцию «Пятьдесят наиболее влиятельных топ-менеджеров» среди мужчин? Многие коллеги-мужчины звонили мне и говорили, как они рады тому, что не стали героями подобных публикаций, и что их ошибки и промахи не выставляются на всеобщее обозрение и не обсуждаются. «Неужели такова цена популярности?» – спрашивали они.

Понятно, что моя точка зрения не получила широкого распространения среди сотрудников медиа, в том числе и Fortune. Журналистика – это прежде всего бизнес, а журналы с описанием подобных акций продаются хорошо. Еще один нечаянный сюрприз состоял в том, что никому не известный новичок «обошел» в этом рейтинге саму Опру Уинфри. Это тоже способствовало увеличению тиража. Было нелепо утверждать, что Карли Фиорина обладает большей властью и влиянием – что бы ни имелось под этим в виду, – чем Опра Уинфри. Никакой объективный анализ не подтвердил бы такого умозаключения. Но зато из этого можно было сделать шикарную историю.

После выхода статьи обо мне каждый считал своим долгом поинтересоваться: каково это – чувствовать себя самой влиятельной женщиной США? Я не чувствовала в себе никаких перемен со времени выхода статьи, но такой ответ почему-то никогда не удовлетворял журналистов. Позже я пыталась отделаться от этого вопроса, заявляя: «Не знаю. Я никогда не была мужчиной». Или немного серьезнее: «Я никогда не думала о себе, как о женщине в бизнесе. Просто я работаю топ-менеджером и случайно оказалась женщиной».

От таких бесед и вопросов хотелось отделаться как можно скорее. Не было ни малейшего желания обсуждать, каково это быть женщиной в мире мужчин. Гораздо интереснее говорить просто о бизнесе. На протяжении всей своей карьеры я добивалась успеха потому, что не позволяла мужчинам относиться ко мне как к женщине в бизнесе. Когда требовалось, я бросала им вызов, говорила на понятном им языке и доказывала свои способности не на словах, а на деле. Я видела свою задачу в том, чтобы заставить дело двигаться в нужном направлении. По ходу дела мне удалось изменить представления, по крайней мере, нескольких мужчин относительно того, на что способны женщины, а заодно вдохнуть хотя бы в нескольких женщин отвагу и желание добиваться большего. Поэтому ярлык «женщина в бизнесе» скорее тянул назад, чем толкал вперед.