Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента - Владимир Моженков Страница 5

По факту я потерял 340 тысяч долларов из-за политики. А деньги нужно возвращать. Партнеры требуют: кто-то просто настойчиво, другие – жестко… Мой принцип – деньги нужно отдавать. Тем более здесь не форс-мажор – я сам «попал». Выгреб из дома все что было – часть долгов вернул. Сколько-то одолжил: и под проценты, и под честное слово. Девять месяцев работал по 12–15 часов в сутки. Свободно вздохнул, только когда остался никому не должен.

Да, я потерял огромную (особенно по тем временам) сумму, но хорошо усвоил урок: за банками нужно следить. Какими бы крепкими они ни казались. Надо следить за новостями и аналитикой, а еще лучше – иметь доступ к инсайдерской информации. Впоследствии это знание уберегло меня от еще больших потерь.

Уже в нулевые, когда я возглавил «Ауди Центр Таганка», мы обслуживались в банке «Павелецкий». Отличный был банк: современный, технологичный. Нас все устраивало. Огромный плюс – там членом правления работал мой хороший знакомый. И порядочный человек. Потому что однажды он позвонил и сказал: «Владимир, с завтрашнего дня не сдавайте выручку».

– Дружище, большое спасибо, – ответил я.

Через месяц «Павелецкий» обанкротился.

Подобная история скоро случилась и с «Инкомбанком». Он вообще входил в банковский топ-5! Один из руководителей «Инкома», тоже мой знакомый, зазывал на VIP-обслуживание – оборот нашей компании тогда уже перевалил за 100 миллионов долларов. Мы подумали-подумали и согласились. Подготовили документы – их оставалось лишь подписать. Но тут звонит мой знакомый и говорит: «Не надо, остановись».

– Огромное спасибо, – опять говорю. Прошло несколько месяцев, и эта громадина, «Инкомбанк», тоже рухнул карточным домиком.

Прошло много лет, и я еще раз, уже на страницах этой книги, хочу поблагодарить моих знакомых за честность и порядочность. Игорь и Владимир! Низкий вам поклон, друзья!

Урок. Всегда следите за банками, в которых обслуживаетесь. Наблюдайте, не зашатались ли они. Не работайте с банками, замешанными в политике. Идеальный вариант, когда в банке у вас работает хороший приятель или друг – в ранге председателя, члена правления или крупного акционера. Который по дружбе может рассказать о реальном положении дел.

Кризис 1998 года. Жестокий азиатский привет

В минуту нерешительности действуй быстро и старайся сделать первый шаг, хотя бы и лишний.

Самый страшный, не считая нынешнего, кризис в своей бизнес-истории я пережил в 1998 году. Рецессия долбанула по Юго-Восточной Азии, как дракон многотонным хвостом, в конце 1997-го. Экономика «Азиатских тигров» [5] росла слишком быстро и в итоге не выдержала. Одной Азии кризису оказалось мало, и в 1998 году он стал мировым. До России он добрался позже, чем до других стран. Но оттянутая пружина и бьет больнее: 17 августа 1998 года страна объявила дефолт. В комплекте с ним пришла мощнейшая девальвация. Доллар с 6 рублей прыгнул на 21. Шокированные, мы бродили по руинам экономики.

Госдолг – огромный, и он только увеличивается. Кризис ликвидности во всех сферах – от недвижимости до фондового рынка. Разоряются десятки тысяч малых и средних предприятий. Каждый день лопается какой-нибудь банк, сгорают вклады. Уровень жизни обвалился, количество безработных удвоилось. Больше всего захотелось расслабиться и просто мирно перестать жить. Многие так и сделали – против лома нет приема.

Но мы вспомнили слова товарища Сухова из фильма «Белое солнце пустыни»: «Тебя как – сразу прикончить или желаешь помучиться?» – «Лучше, конечно, помучиться». На фоне грозящего банкротства я ввел в компании жесткие антикризисные меры. Сохранил финансовую подушку. Мы решили дождаться, когда экономика опустится на самое дно, чтобы первыми от него оттолкнуться. И мы действительно стали первым предприятием в отрасли, которое открылось уже в апреле 1999 года. Мы выжили и рванули вперед, обогнав всех на рынке. Вскоре мы стали предприятием № 1 концерна «Ауди» в Европе. (Подробно эту историю я описал в книге «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски». Советую: почитайте. А если читали, прочтите еще раз. Будет полезно.)

Показательный момент: азиатский кризис 1997 года начался с Японии, и Страна восходящего солнца до сих пор от него не оправилась. До середины 1990-х экономика Японии развивалась рекордными темпами, прибавляя по 4–7 % ВВП ежегодно. А с 1998 года и до сего дня штиль: 0,5 %, 1,9 %, 0,7 %… Кризисы бесследно не проходят. И они умеют подрывать не только гигантские компании, но и целые страны.

Урок. Если инвестировали деньги в новый проект, вышли на рынок, еще не достигли точки безубыточности, а тут вдруг разгорается кризис – не торопитесь ввязываться в бой на одной смелости и отваге. Зачем идти на обгон, если видишь, что навстречу летит КамАЗ?! Ждите, когда покажется свет в конце тоннеля. Смиритесь с текущими убытками. Сохраните финансовую подушку. Дождитесь последнего часа перед рассветом, когда особенно сгущается тьма. А потом – стартуйте первым.

Кризис 2008 года. «Из Америки с любовью»

Любой кризис хуже, чем представление о нем.

Сейчас о кризисе-2008 можно рассказать сухим языком экономических сводок. А в его разгар рынок сотрясали крики, стоны, зубовный скрежет и ненормативная лексика. Кризис стартовал в 2007 году в США. Начался как серия вроде бы небольших проблем на ипотечном рынке. Но рухнул банк Lehman Brothers, и накрыло всю планету. В 2009 году мировой ВВП впервые со времен Второй мировой войны показал отрицательную динамику.

Для России кризис усугубился двумя проблемами: внешний долг компаний страны к началу октября 2008 года достиг 527 миллиардов долларов, а подешевевшая нефть сделала дефицитным госбюджет.

Об этом кризисе я уже сказал в предисловии. Вкратце напомню: до конца лета 2008 года все шло сказочно. Рынок рос, наши предприятия цвели и приносили рекордную прибыль. Но наступил сентябрь, и впору было хором затянуть Шуфутинского про третье сентября: «Но почему, но почему расстаться все же нам пришлось…» А расставаться пришлось с клиентами, прибылью и уверенностью в завтрашнем дне.

И в очередной раз меня спас мой «антикризисный» листочек. Не откладывая, одну за другой, я начал вводить антикризисные меры. И уже к концу года мы вышли на траекторию развития компании.

Кстати, о листочках. Существует авторитетный рейтинг Fortune 500 – перечень 500 крупнейших по выручке мировых компаний. Ежегодно его публикует американский деловой журнал Fortune. В мае 2019 года генеральным директорам компаний, входящих в этот рейтинг, задали вопрос: есть ли у вас антикризисный план? Результат меня шокировал: положительно ответили только 50 %! И это – ведущие мировые компании! Если же брать нашу, российскую, действительность, уверенно заявляю: такой план имеется в лучшем случае у одного из сотни генеральных директоров.